Менеджмент и его специфика

Кадровая информация  – определенным образом организованное множество данных о персонале организации (личные дела, карточки по учету кадров, приказы о движении персонала).

К наиболее типичным задачам, требующим  информационного обеспечения, можно  отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганиза-ционное  кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение  личных дел, информация о расчете  заработной платы сотрудникам организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. При организации обучения персона необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем  можно переходить к составлению  собственно плана подготовки, его  реализации и контролю.

 

66. ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

 

О готовности к изменениям свидетельствует:

1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;

2) принципы инновационности организации – ориентация на постоянное совершенствование, понимание естественности и непрерывности процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;

– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.

Движущими силами сотрудников  к изменениям являются:

– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;

– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Выделяют четыре уровня изменений:

1. Изменение в знаниях требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, инструкции.

2. Изменение в индивидуальных установках требует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами и требует положительного опыта нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении требует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.

Этапы процесса подготовки и проведения изменений:

– подведение итогов и восхваление прошлого;

– обоснование изменений;

– создание преемственности между прошлым и будущим.

Обязанности менеджера:

– выделить авторитетных лидеров;

– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;

– сформировать экспертную группу;

– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;

– представить проект сотрудникам организации.

Кадровая служба должна:

– привлекать внимание к необходимости изменений;

– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;

– распространять информацию о проводящихся изменениях;

– учитывать особенности персонала и его личностные характеристики;

– учитывать продуктивные возражения и адаптировать программу изменений.

Следует учитывать индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация  – люди принимают предложенные изменения; усвоение  – люди переводят общие цели и принципы изменений в личные цели; апробация  – человек проверяет изменения на собственном опыте и формирует отношение к изменениям.

 

67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Основными задачами кадровой службы по управлению персоналом на этапе формирования организации являются:

1. Подготовка организационного проекта:

– проектирование организационной структуры;

– расчет потребности в персонале;

– анализ кадровой ситуации в регионе;

– разработка систем оплаты и стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

– анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

– определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить отбор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы:

– формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

– формирование самой кадровой службы;

– разработка системы отбора, хранения и использования кадровой информации.

Методами формирования кадрового состава  организации являются следующие методы проектирования организационной структуры: аналитический, технологический, организационно-культурный и «прототипический».

Выделяются следующие  типы организационной структуры  предприятия: линейная является строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием; функциональная строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей; кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого.

На процесс проектирования организации  влияют четыре группы факторов:

– внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

– технология работ и тип совместной деятельности;

– особенности персонала и корпоративной культуры;

– прототипы и уже существующие, эффективные организационные структуры аналогичных организаций. Этапы проектирования организации.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой.

3. Разделяются процессы.

4. Группируются функции.

5. Определяются внутренние связи.

6. Определяется масштаб управляемости и контроля.

7. Определяются иерархии организации и ее звенности.

8. Распределяются права и ответственность.

9. Определяются уровни централизации / децентрализации.

10. Выбирается стратегический принцип функционирования.

Кадровое планирование определяет потребность в работниках определенной квалификации, методы привлечения и  оптимизации персонала, пути роста  эффективности использования и  развития персонала, определяет затраты  этих мероприятий.

Осуществляя набор, служба персонала  должна исходить из определения оптимальной  численности персонала и его  качественных параметров. Задача кадровой службы состоит в осуществлении  контроля за соответствием кадрового  состава организации стоящим  перед ней задачам. Оценка кандидатов при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

При формировании организации важное место отводится адаптации человека к новой организационной среде.

 

68. ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В ПЕРИОД ИНТЕНСИВНОГО РОСТА ОРГАНИЗАЦИИ

 

На стадии интенсивного роста  для удовлетворения растущего спроса организация должна быстро переструктурироваться, организовать новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости организацией, управления новыми и оптимизация старых связей.

На этой стадии наиболее существенен  вопрос о привлечении нового персонала. Рост организации также ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления.

При этом наиболее существенной является проблема размывания корпоративной культуры. Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

В рамках процесса внешней адаптации (определения организацией своего места) выделяют следующие параметры:

– цель организации и ее место в социальной среде определяет миссия организации  – представление о том, для чего организация создается;

– перспективы организации определяет такой параметр, как описание желаемого будущего организации – представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению;

– представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с одной стороны, может обратить внимание на организацию, а с другой стороны, кого организация посчитает нужным удостоить чести стать ее клиентом;

– разрабатывая политику организации, руководство должно определить стратегических партнеров, особые отношения и требования к ним, а также стратегию работы с разными типами партнеров.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать:

1) специфику деятельности для определения типа совместной базовой деятельности, ее технологии и ее особенностей;

2) влияние деятельности, целей, клиентов и других параметров на особенности персонала;

3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и вовне могут включать: осознание себя и своего места в организации; ценности и нормы; коммуникационную систему; критерии и правила распределения статуса и власти; правила неформальных отношений; внешний вид, привычки и традиции организации; взаимоотношения между людьми; развитие работников, мотивирование.

Для удержания и укрепления корпоративной культуры необходимо соблюдать правила:

– принимать на работу сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

– формализовать правила, символы и нормы поведения;

– наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной  культуры используется:

– поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример остальным;

– стимулирование и наказание поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

– разработка критериев внутриорганизационного продвижения и др.

 

69. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД СТАБИЛИЗАЦИИ

 

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии  – не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение нового бизнеса в сферу своей деятельности. Возросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это обуславливает деятельность кадровой службы.

В данной ситуации задачами кадрового менеджмента являются следующие.

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работу максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и должны стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Аттестация персонала  – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Чтобы более эффективно использовался персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни.

3. Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, это проблема выбора между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации в нынешних технологии и объеме) и развитием (подготовка организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменить направление деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к  будущему и этим предотвратить неминуемо  приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому даже после принятия стратегического  управленческого решения персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только преодолевая сопротивление изменениям.

 

70. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПРОЦЕССЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ