Менеджер по персоналу как внутренний консультант. Постановка системы оперативного контроля

Менеджер  по персоналу как  внутренний консультант. Постановка системы  оперативного контроля

Современная коммерческая организация отличается динамичностью структуры и ориентирована  на быстро меняющуюся внешнюю среду. Подобные условия требуют не только постоянного развития, но и регулярного внедрения организационных изменений, позволяющих оптимизировать работу компании, адаптировав ее к рынку.

Традиционно вопросы, связанные с внедрением тех или иных организационных  изменений, являлись предметом профессиональных интересов внешних консультантов - консалтинговых компаний. Современный рынок тренингово-консалтинговых услуг насыщен предложениями по проектам внедрения и сопровождения новаций. Но в последнее время наметилась устойчивая тенденция использования менеджера по персоналу как внутреннего консультанта - вместо приглашения специалиста со стороны. Подобная тенденция имеет право на существование, более того, целесообразность такого подхода проверена практикой многих компаний. Вот лишь некоторые, но весьма весомые аргументы "за":

Менеджер  по персоналу работает на уровне всей компании, а значит, знает специфику.

Работая со всеми подразделениями компании, менеджер знает слабые места и  зоны развития каждого из подразделений.

Менеджер  взаимодействует с руководителями подразделений, а значит, имеет определенный авторитет, влияние на них.

Осуществляя те или иные процессы в рамках системы  управления персоналом, будь то оптимизация  процесса найма персонала, адаптации, обучения или оценки, менеджер фактически реализует проекты в области организационных изменений.

Наконец, в отличие от внешних консультантов, работа которых внутри компании ограничена сроками проекта, менеджер по персоналу, работая в штате компании, имеет  возможность длительно сопровождать внедренные изменения, тем самым, повышая их эффективность.

Очевидно, что компания, работая с внешним  консультантом, тратит определенный временной  ресурс на то. чтобы этот специалист вошел в курс дела, вник в специфику  деятельности и связанные с этим проблемы. С другой стороны, внешний консультант, бесспорно, имеет более богатый опыт работы с различными компаниями, лучше владеет инструментами организационной диагностики, что повышает требования к уровню компетентности менеджера по персоналу. Что же это за требования? Иными словами, чем отличается традиционный HR-менеджер от менеджера с функцией внутреннего консультанта?

Первое  отличие заключается в масштабности мышления. Менеджер по персоналу зачастую мыслит, выдвигает идеи в рамках только собственного функционала. А  внутренний консультант должен мыслить в масштабах всей компании, четко понимая ее структуру.

Второе  отличие проявляется на уровне принятия решений. Обычный менеджер по персоналу  принимает решения на тактическом  уровне. Внутренний же консультант  действует и принимает решения, способствующие достижению стратегических целей компании.

Однако  основная специфика деятельности менеджера  по персоналу с функцией внутреннего  консультанта определяется этапом развития, на котором находится организация. Существуют различные модели, описывающие этапы организационного развития. Кратко остановимся на модели, предложенной Е.Н. Емельяновым и С.Е. Поварницыной. Развитие организации описывается как жизненный цикл - последовательность логически взаимосвязанных стадий и этапов. На каждом из этапов функции менеджера по персоналу, связанные с внутренним консультированием, изменяются, расширяются. 
 

"Тусовка".

Наступает определенный момент, когда люди с  разной исходной мотивацией оказываются  вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса. Главная цель этого этапа - становление и выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. Ни о каком профессионализме на этой стадии речи не идет, зато достаточно высока мотивация. Атмосфера, царящая в организациях в этот период, запоминается людям надолго. Все работают как единая команда, все сплочены единой целью - закрепиться на рынке. Отсутствуют четкие границы между руководителем и подчиненным.

Фактически  это зарождение организации, и на данном этапе, как правило, отсутствует менеджер по персоналу.

"Механизация". Компания начинает стремиться к созданию отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персон организационного механизма. Он станет фундаментом для дальнейшего развития бизнеса. Механизировав, формализовав свою деятельность, организация может не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев. Именно на этом этапе собственник компании задается вопросом о привлечении внешних консультантов для проведения тех или иных изменений или использовании собственных внутренних ресурсов компании. Сами же изменения направлены главным образом на установление стандартов и регламентов, иными словами, в компании принимаются определенные "правила игры". Менеджер по персоналу как внутренний консультант осуществляет разработку и внедрение регламентирующих документов.

"Внутреннее  предпринимательство". Каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать, как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Учредители, которые отвечали за результаты бизнеса в механизированной организации и потому находились в позиции менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию - инвесторов. В компании приняты стандарты и регламенты деятельности.

Здесь менеджер по персоналу осуществляет сопровождение функционирования стандартов, поддерживая их в актуальном состоянии, своевременно внося коррективы. Как правило, он уже имеет определенный опыт внедрения организационных изменений. Новой задачей становится введение системы контроля соблюдения стандартов деятельности.

"Управление  качеством". Вершина развития бизнеса. Управление качеством - это такой уровень организационного развития, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, которые вынуждены "тянуться" за лидером.

В подобных условиях служба управления персоналом становится агентом перемен в  компании. Такому подразделению под  силу организация структурных изменений, реорганизация компании.

Какие же этапы можно выделить в работе менеджера по персоналу в качестве внутреннего консультанта?

Первый  этап - определение целей. Пусть в  нашем случае целью процесса внутреннего  консультирования будет внедрение  системы оперативного контроля. Она  представляет собой комплекс регулярных управленческих мероприятий, направленных на контроль выполнения функциональных обязанностей и поставленных задач в рамках существующих регламентов и стандартов.

После того, как определена цепь консультирования, необходимо собрать информацию и  выявить проблемы. На этом этапе, этапе  диагностики, от менеджера по персоналу требуются следующие действия в рамках построения системы оперативного контроля:

1. Беседа с руководителями подразделений компании. Результатом беседы должен стать перечень контрольных точек (что и с какой периодичностью необходимо контролировать в деятельности подчиненных).
2. Анкетирование работников по интересующей теме.
3. Анализ инструкций, регламентов, стандартов, действующих во всех подразделениях компании. Этот большой объем работы целесообразно разбить на несколько этапов (в зависимости от количества подразделений). Такой анализ необходим, чтобы определить, соответствуют ли выбранные контрольные точки существующим в компании стандартам и регламентам.

В итоге  мы узнаем, во-первых, что именно хотим  контролировать в рамках оперативного управления; во-вторых, каким в идеале должно быть исполнение. То есть получаем ориентир, позволяющий сформулировать критерии оценки результатов деятельности подчиненных в ходе контроля.

Третий  этап - проектирование и разработка инструментария. В нашем случае (когда речь идет о системе контроля) в качестве инструмента контроля выступает руководитель. Однако важно донести до руководителей, что же контролировать и с какой периодичностью. Для этого можно использовать так называемый контрольный лист - документ, в котором отражены контрольные точки, определены сроки контроля, а также сформулированы методы воздействия на персонал с целью коррекции отклонений, выявленных в процессе контроля. Это, пожалуй, самый сложный наиболее творческий из этапов постановки системы регулярного оперативного контроля. Здесь очень многое зависит от уровня компетентности менеджера по персоналу.

После того, как разработаны контрольные  листы, проводится их апробация. В случае успеха контрольные листы утверждаются и внедряются в регулярную управленческую практику руководителей. Сам процесс внедрения проводится посредством:

• обучения руководителей работе с контрольными листами;
• функционального закрепления осуществления контроля с использованием контрольных листов.

Подведем  итог

Итак, преимущества использования менеджера по персоналу в качестве внутреннего консультанта очевидны. Консультационная работа открывает перед HR-менеджером возможность влиять на будущее компании и быть стратегическим партнером ее первых лиц. Эта функция значима как для компании, так и для самих менеджеров. Но вместе с тем очевидно, что принятие на себя такой ответственности потребует от работника значительных усилий и готовности принять вызов.

Ю.Ю. Лысенко,

руководитель  отдела обучения и  развития персонала

ООО "ТехноМашКомплект"

"Отдел  кадров коммерческой  организации", N 8. август 2010 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

"Независимый  взгляд изнутри" (интервью  с Н. Сорокиным,  начальником отдела  внутреннего аудита ОАО "Синергия")

Может ли финансовый директор контролировать все процессы организации, связанные  с ее средствами? Во многих компаниях  так и происходит. Но можно ли быть уверенным, что "серых пятен" в бизнесе не существует, финансовый блок держит движение средств под неусыпным контролем, кладовщики не списывают "втихаря" материалы, предназначенные для хозяйственных нужд, а отдел закупок не приобретает комплектующие за откаты по завышенным ценам? А в связи с возросшей агрессивностью налоговиков нарваться на штраф и пени - проще простого (план-то делать нужно), поэтому компания вынуждена делать предварительные налоговые проверки собственными силами. Службе внутреннего аудита приходится противостоять угрозам, нависающим над бизнесом. Подробно о работе такого подразделения мы решили поговорить с Николаем Сорокиным.

Николай, какое место занимает служба внутреннего  аудита в оргструктуре компании? У кого она находится в прямом подчинении?

В настоящее  время функции службы внутреннего  аудита в ОАО "Синергия" возложены на отдел внутреннего аудита, который, в свою очередь, подчиняется комитету по аудиту компании (структура отдела внутреннего аудита ОАО "Синергия" представлена на схеме 2. - Прим. ред.). Последний непосредственно находится в подчинении совета директоров, чьи представители входят в состав комитета. Также на его заседаниях в обязательном порядке присутствует финансовый директор группы компаний. В задачи комитета по аудиту входит регламентация деятельности отдела внутреннего аудита, в том числе он устанавливает структуру, штатную численность, а также общий вектор развития отдела.

Комитет по аудиту ОАО "Синергия" созывается ежеквартально для решения ряда задач, в частности, обсуждаются  и согласовываются ежеквартальные графики проведения проверок финансово-хозяйственной деятельности организаций, входящих в группу компаний; анализируется качество взаимодействия отдела внутреннего аудита с руководством ОАО "Синергия" и организациями группы. Также комитетом обсуждаются результаты проверок, которые проводились отделом внутреннего аудита в прошедшем периоде, и принимаются соответствующие решения. Кроме того, рассматриваются предложения по совершенствованию контрольных функций отдела, оценивается общая динамика эффективности системы внутреннего контроля как за прошедший период, так и в перспективе. Это позволяет выработать стратегию и тактику дальнейшей деятельности отдела внутреннего аудита.