Культура организации – основа ее успеха

     Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

     Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

     Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами. [6]

     Первый  представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь базовые ценности организации.

     Применение  второго способа начинается с  другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

     Первый  способ может реализовываться через  публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям.

     Второй  способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает  бесконечное выяснение того, во что  верят и что ценят в организации.

     Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

     Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

     Говоря  о роли корпоративной культуры в  управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.

     Исследователи выделяют довольно значительный набор  функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

     1) воспроизводство лучших элементов  накопленной культуры, продуцирование  новых ценностей и их накопление;

     2) оценочно-нормативная функция (на  основе сравнения реального поведения  человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

     3) регламентирующая и регулирующая  функции, т.е. применение корпоративной  культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

     4) познавательная функция (познание  и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации  работника, способствует его включению  в коллективную деятельность, определяет  его успешность);

     5) смыслообразующая функция (влияние  на мировоззрение работника, превращение  корпоративных ценностей в ценности  личные, либо вступление в состояние  конфликта;

     6) коммуникационная функция (через  ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

     7) функция общественной памяти, сохранения  и накопления опыта корпорации;

     8) рекреативная функция (восстановление  духовных сил с процессе восприятия  элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры. [2]

     Итак, формирование и управление корпоративной  культурой – важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного  управления изменениями и повышения  социального статуса работников. Управление корпоративной культурой  осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

     1.4 Методы формирования корпоративной культуры

 

     Применение  методов формирования корпоративной  культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

     История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия  и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

     Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную  культуру нельзя изменить по приказу  сверху. Целенаправленное изменение  культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [1].

     Обычно  нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

     Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными оговорками.

     Вполне  управляемым является внешний уровень  корпоративной культуры: присущие организации  символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

     Если  мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

     В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

     Итак, корпоративная культура дает людям  ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В  процессе работы с корпоративной  культурой происходит нейтрализация  мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). [1]

     Корпоративная культура — это не только имидж  компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с  инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами. 

     2. Анализ корпоративной культуры в ресторане «Коллекция» 

     Ресторан  «Коллекция» является составной частью гостиничного комплекса «Коллекция». Ресторан предлагает посетителям только европейскую кухню.

     Построение  корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

     Немалая роль в формировании корпоративной  культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей  главным является, чтобы подчиненные  являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

     Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились  патриотами своей организации:

     - позитивное отношение администрации  к работникам;

     - наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

     - объективная оценка достижений  работника;

     - возможность профессионального  и карьерного роста;

     - хороший психологический климат  в коллективе;