Культура и стили руководства

 

 

 

 

Анализ таблицы 3 показывает, что хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается  и меняется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии – почти  абсолютный приоритет, в то время  как в Голландии его вес  примерно равен потребности в  самореализации. Это различие становится более понятным, если принять  во внимание, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов  и оказывается поддержка различным  группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой  объем  социальных обязательств и  главным источником существования  является трудовая деятельность. Можно  также отметить, что Голландия, Югославия  и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в последних двух странах это выходит на 3 –  е место по приоритету. Данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идеологии в них  в то время, когда проводилось  исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют известные различия между странами. Исследования Б.М. Басса и П. Бургера, например, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными являются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности  потребностей оказывают влияние  на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут  ожидать защиты от начальника, а  в культурах, где доминирующей будет  потребность в самореализации, следует  ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов  управления [6].

Картина мира.

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют социальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менеджеров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельности организации  решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так ценится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, так как постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими то воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отношение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям:

• Трудовая этика;
• Взгляд с точки зрения организации;
• Марксистские взгляды;
• Гуманистический и гедонистский подходы [10].

Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, так как они не видят больших позитивных результатов  от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического подхода уже оценивают  прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедуют трудовую этику. Те, кто воспринимают трудовые отношения как часть  деятельности организации, не считают  участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относятся к  этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между  удовольствием и участием в управлении организацией. Марксисты же рассматривают  данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально – этические  оценки. В зависимости от того, как  топ – менеджеры видят картину  происходящего, они делают акценты  на материальном или моральном поощрении, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения, и т.п. [10].

Процесс познания.

Учитывая важность восприятия менеджеров реальности, нет ничего удивительного, что в поле зрения исследователей попали и особенности  процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи  выделяют также роль парадигм в этом процессе.

Были выделены 2 типа парадигм –  универсальная причинная и взаимной обусловленности. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй – для восточной. Основные различия между ними обобщены в таблице 4 [12].

 

Как наиболее важное для  менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных  культурах и как следствие  – большие проблемы при решении  организационных вопросов, чем в  западных странах. Такое положение  связывается не только с культурной традицией, но и с господством  малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управлении играет незначительную роль [12].

Фундаментальное значение для  менеджмента имеет понимание  такой категории, как время. Для  значительной части западный культур  характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальности, составлении и выдерживании расписания, четкой координации производственных процессов, вообще повышенном внимании к управлению временем (time management). В восточный культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такие восприятия мира и поведение влекут за собой необходимость создания относительно более мелких организаций и введения централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются  рассматриваемые типы парадигм. В  странах, где господствует парадигма  универсальной причинности, развита  культура вина, в то время как  парадигма взаимной обусловленности  соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма распространена в восточных  странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое  мнение, накладывает жесткие ограничения  на межличностные отношения. В такой  культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автократические  методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к  совести (за которой, конечно, стоит  недреманное око верховного божества), то есть главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда вытекает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных  существенно расходятся [13].

Отношение к риску.

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому  чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера  показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (таблица 5), причем следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

 

По крайней мере в культурах  с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам  дополнительные шансы на лидерство, так как они более уверены  в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску  повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу существенно также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фарменом и Ричменом, выделившими  рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений [8].

Выделение этого аспекта  подчеркивает значимость научного подхода  к принятию решения, так как эффективность  рационального принятия решений  зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том  числе по вопросам стратегического  характера, и умение использовать научные  методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может  быть расширенно благодаря улучшению  специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и  принятия решений. В странах, где  принятие решений в условиях риска  иррационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже. Применение агрессивного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит  также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения результата. Степень агрессивности в стиле принятия решений меняется от культуры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем, согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индивиды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются консервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных решений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Басса и Бургера (таблица 5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, степень рациональности принятия решений значительно ниже [9].

Карьерный путь в менеджмент.

В различный странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних  странах бизнес – элиту составляют аристократы – помещики, в других – выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных  заведений, в США диплом престижной бизнес – школы – норма для  топ – менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения [7].

В Советском Союзе большинство  директоров имели техническое образование, что обуславливалось особой значимостью  производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще становились  линейные руководители. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое  или экономическое образование. Бизнес в некоторых азиатских  странах (например, Тайвань, Индия, Китай) имеет семейный характер и управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело [7].

Понятно, что различия в  происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться  на стиле руководства. В ориентированном  на результат англосаксонском менеджменте  невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а  австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет  старших, на что опираются их индийские  коллеги.

Искусство межличностного общения.

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера – создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что  способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных  отношений, интеллектуальные способности  и трудовые навыки имеют тенденцию  меняться от культуры к культуре. Это  обусловлено неодинаковыми потребности  в искусстве построения межличностных  отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами [3].

Например, в монографии С  Ронена отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США  склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В тоже время индийские  менеджеры оказались точнее в  самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных  с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами [3].

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера  быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы  обратной связи. Фактическая осведомленность  – это реальная степень понимания  себя и других. Фактор «следования  правилам» отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету.

Опора на других – фактор, измеряющий степень зависимости  менеджера от других людей при  решении проблем. Предпочтение коллективного  принятия решений показывает, в какой  степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в  ней, а также переложить ответственность  лично с себя на группу.

Забота о межличностный  отношениях отражает стремление менеджера  ориентироваться в своей деятельности в первую очередь на людей.

Последний фактор – поддержание  плодотворных горизонтальных рабочих  связей с коллегами – связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется  по фактору «желательная осведомленность».

Максимальное внимание к  пониманию других людей уделяют  менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое  важное место отводится человеческому  достоинству в испанской и  португальской культурах.

В немецкой культуре большое  значение придается трудовой этике. В Австрии и Германии искусство  понимания других получило невысокие  оценки.

Исследование Басса и  Бургера показало, что индийские  менеджеры более других озабочены  выполнением правил и чувствуют  себя более зависимыми от начальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование правилам»  было зафиксировано в группе японских менеджеров [11].

В тоже время наиболее независимыми, согласно этому следованию, чувствуют  себя австрийские и немецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались голландцы, а французы заняли по этому показателю последнее  место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу  и инициативными, а французские  менеджеры – самыми критичными при  оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения  отражается и на манере ведения переговоров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначальной позиции.