Кризисы и антикризисные стратегии на предприятии

     4) разработка средств нейтрализации  побудителей кризиса и стимуляторов  антикризисных процессов (факторов).

В общем  плане процесс раннего обнаружения  кризиса состоит из следующих  мероприятий:

     А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

     — негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

     — негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные  и региональные власти и др.);

     — позитивная динамика макросреды;

     — позитивная динамика деловой среды;

     — интегративное качество внешней  среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса в  организации.

     Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленной фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

     — прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

     — система мероприятий (механизмы  и стимулы) по преодолению кризисности.

     Наиболее  затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной  стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

     Реализация  антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное  обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

             2.3 Модели антикризисных стратегий предприятия.

 В антикризисном менеджменте особую (главенствующую) роль приобретает стратегическая составляющая. Ее сущность заключается в систематической разработке правил, запрограммированных решений, «формул действий» для управленческого персонала в различных ситуациях высокоизменчивой среды (в пополнении соответствующего банка). Это обусловлено тем, что в промышленных фирмах со сложной внутренней структурой руководители высшего уровня не в состоянии контролировать изменения ситуации во всех подразделениях и оперативно разрабатывать соответствующие Управленческие решения. Это особенно актуально в кризисной полосе функционирования предприятия, когда управленческое реагирование на изменение ситуации должно происходить практически мгновенно. Такие условия работы требуют наличия в арсенале антикризисного менеджмента большого набора «управленческих формул» для их применения при принятии решений в быстро изменяющихся ситуациях.

     В нашем понимании, стратегия представляет собой интегрированный комплекс следующих взаимоувязанных компонентов:

     1) прогноза, или виртуальных фотографий  вероятного состояния организации  (фирмы) на конкретную дату;

     2) искомой модели организации (в  нескольких ее вариантах в  зависимости от диалектики среды);

     3) динамики средств достижения  намеченного состояния организации  (также в нескольких вариантах  развития событий).

     Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный  платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширенное воспроизводство.

     Антикризисная стратегия предполагает комплекс мероприятий  в жестком коридоре рисковых ситуаций, осуществление своеобразного риск-менеджмента. «Риск-менеджмент — система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включающая стратегию и тактику управленческих действий. ...Различают следующие функции риск-менеджмента:

     — функции объекта управления, куда относится организация разрешения риска;

     — рисковых вложений капитала;

     — работ по снижению величины риска;

     — процесса страхования рисков: экономических  отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса;

     — функции субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль».

     В целом же решение задач оптимизационного антикризисного менеджмента предполагает систематическую прогнозно-аналитическую  деятельность с широким использованием экономико-математического инструментария, электронно-вычислительной техники, активной работы экспертов, аналитиков, разработчиков  систем.

     Одной из наиболее эффективных форм обеспечения  антикризисного менеджмента является моделирование антикризисных стратегий.

     Ввиду того что каждая организация уникальна  по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии  необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

     Общий вид американской и японской стратегии.

     Стратегии американских фирм основываются:

     — на дифференцированном подходе к  оценке характеристик выпускаемой  продукции, которая выгодным образом  должна отличаться от аналогичных изделий  других фирм;

     — на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

     — на обеспечении низкой себестоимости  изделий, реализуемых на рынке.

     Стратегии японских фирм в основном строятся:

     — на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — получения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

     — на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

     Применительно к менеджменту российских промышленных фирм выглядит предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это  обусловлено следующими причинами:

     1) невозможностью, ввиду хронического  дефицита ресурсов в РФ, составления  оптимального (максимального) плана  вывода фирмы из кризисного  состояния (т.е. стратегический  план может быть лишь компромиссным,  приемлемым по ресурсам);

     2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной фирмы крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

     3) в условиях кризиса промышленная  фирма располагает крайне ограниченным  временем на разработку и осуществление  антикризисной стратегии (это  делает единственно возможным  именно сетевое планирование, построенное  на принципах параллельности  реализации мероприятий антикризисной  стратегии).

     В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы  требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной фирмы в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 2.3. При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

                

     На  основе оцененных по такому методу перспектив каждого из ключевых продуктов  можно сформировать обобщенную антикризисную  стратегию фирмы в отношении  ранее освоенной продукции.

     Наряду  с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки  в отношении родственных, а нередко  и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей  инновационной стратегии.

     Ряд авторов считает главным тормозом успешной работы предприятий в рыночных условиях простаивание производственных мощностей, их невосприимчивость к  инновациям, сохранившиеся от административной экономики иерархические линейно-функциональные структуры и многочисленные вспомогательные  производства.

     Особенностью  кризисного предприятия является жесткая  ограниченность в ресурсах. В этих условиях удобно осуществить выбор .инновационной стратегии с использованием соответствующей схемы (рис. 2.4).

                    

       На основе принятых решений в отношении освоенной продукции и инноваций руководство фирмы наполняет выбранную модель антикризисной стратегии ресурсным содержанием. Для этого прорабатываются несколько вариантов бизнес-стратегий, на основе чего и составляются общая модель антикризисной стратегии и опирающийся на нее перспективный план выхода организации из кризиса.

     Выводы 

     1. Выведение промышленной фирмы  из кризисного состояния (так  же, как и профилактика кризиса)  предполагает необходимость стратегического  подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего  должен быть стратегический план, доведенный до каждого подразделения. 

     2. Главным содержательным показателем  антикризисного стратегического  документа (программы, плана и  т.п.) является наличие в нем  субординированных конкретных установок, своеобразных формул поведения для менеджеров разного уровня в вариативных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации.

     3. Для антикризисного управления  крупной промышленной фирмой  наиболее предпочтительным типом  стратегии, как наименее затратной  по средствам и времени, является «стратегия дифференциации», заключающаяся в изменении эксплуатационных параметров традиционной продукции с ориентацией на требования (потребительские предпочтения) различных групп покупателей.

     4. Антикризисная стратегия фирмы  имеет оригинальный характер, поскольку  обусловлена индивидуальной, отличной  от других системой целей. 

     5. Одной из постоянных функций  стратегического менеджмента является  систематическое прогнозирование  и оценка факторов кризисности и разработка механизмов их нейтрализации.

     6. Одним из довольно затратных,  но при этом и наиболее эффективных  методов антикризисного стратегического  менеджмента является моделирование  развития кризисных ситуаций  и построение на этой основе  механизмов их преодоления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Основная  цель работы большинства предприятий  независимо от формы собственности  – получение прибыли, поэтому  механизм анализа и оценки финансового  состояния неплатежеспособного  предприятия основывается на показателях, которые влияют на его прибыльность, и учитывает факторы, отрицательно влияющие на эти показатели.

     Одно  из важнейших условий успешного  управления финансами организации  – анализ его финансового состояния. Финансовое состояние организации  характеризуется совокупность показателей, отражающих процесс формирования и  использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние организации по сути дела отражает конечные результаты ее деятельности. Именно конечные результаты деятельности организации интересуют собственников (акционеров) организации, ее деловых  партнеров, налоговые органы. Все  это предопределяет важность проведения анализа финансового состояния  экономического субъекта и повышает роль такого анализа в экономическом  процессе.

     Анализ  финансового состояния – непременный  элемент как финансового менеджмента  в организации, так и ее экономических  отношений с партнерами, финансово-кредитной  системой.

     Внедрение системы антикризисного управления предполагает изучение характера, тенденций  и практики развития кризиса предприятия, методов диагностики и раннего  обнаружения его признаков, путей  и средств, стратегии и тактики, применение которых может обеспечить его финансовое оздоровление. Такой  подход к антикризисному управлению означает, что оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, а в стратегическом плане –  обеспечивать предприятию в течении длительного времени такое конкурентное преимущество, которое позволит производить востребованную рынком продукцию и выручать достаточные денежные средства для оплаты всех его обязательств, возникающих при создании продукции и ее продаж. Предположительно, главная задача антикризисного управления заключается в обеспечении такого положения предприятия на рынке, при котором в целях предотвращения банкротства и временных трудностей, в том числе и финансовых, на каждом предприятии по средствам использования всех возможностей современного менеджмента разработана и на практике может быть реализована специальная программа, имеющая стратегический характер, которая направлена на устойчивое развитие предприятия, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.