Корпоративная культура в организации (на примере ресторана "Забайкалье")

  1.  Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

  2.  Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;

  3.  Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

  4.  Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

  5.  Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

  6.  Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

  7.  Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);

  8.  Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

  Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В  процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию; Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). [4] Заканчивая вторую главу нашего исследования, можно сделать следующие выводы.  Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.  В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами. 

  2. Анализ корпоративной  культуры в ресторане  «Забайкалье»

  Ресторан  «Забайкалье» является составной частью гостиничного комплекса «Забайкалье». Ресторан предлагает посетителям только европейскую кухню.

  Построение  корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные  ценности, стандарты поведения, регламентирование  различных ситуаций.

  Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

  Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

  - позитивное  отношение администрации к работникам;

  - наличие  прочной связи результатов труда  и его оплаты;

  - объективная  оценка достижений работника;

  - возможность  профессионального и карьерного  роста;

  - хороший  психологический климат в коллективе;

  - ощущение  значимости, важности выполняемой  работы, взаимопонимание с непосредственным  руководителем.

  Так как руководство ресторана «Забайкалье» ожидает положительного отношения  работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

  Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в  виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании  самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

  Одной из проблем ресторана «Забайкалье» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%.

  Если  сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном города Читы, а именно с рестораном «Аркадия», то в ресторане «Аркадия» данный показатель равен лишь 20%.

  Текучесть кадров в ресторане «Забайкалье» приняла значительные масштабы, стала  неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

  Отрицательные стороны продолжительной высокой  текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

  Из  этого следует, что для того, чтобы  избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим  направлениям:

  ·  адаптация новичков;

  ·  обучение персонала;

  ·  мотивация деятельности.

  К примеру, в ресторане «Аркадия»  существует следующий вариант адаптации  новых работников. Первый рабочий  день начать с ознакомительного занятия, на котором рассказывают о работе всех служб; проводят инструктажи по технике безопасности, экскурсию  по ресторану, новичков знакомят с корпоративными правилами, изложенными в «Корпоративном кодексе». После того, как новый работник ознакомился с рестораном и его службами, он приступает к трехнедельному курсу изучения своих непосредственных обязанностей.

  Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

  Данный  вариант адаптации новых работников можно рекомендовать и для  ресторана «Забайкалье».

  Для улучшения такого параметра корпоративной  культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «Забайкалье»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

  Любому  предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь  этого можно путем повышения  квалификации и обучения кадров.

  Часто рестораны нанимают сотрудников  даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций. 

  3. Рекомендации по  совершенствованию  корпоративной культуры в ресторане «Забайкалье»

  Ресторану «Забайкалье» можно рекомендовать  следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и  тренинговые занятия. К ним прикрепляются  опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

  Каждый  сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

  ·  стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

  ·  стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

  ·  решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

  ·  этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

  Такого  рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов – это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

  Помимо  тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане  может стать ротация кадров. Такие  перемещения на этапе обучения помогут  не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

  Удержать  перспективного сотрудника в ресторане  возможно только тогда, когда он будет  представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

  Из  выше изложенного видно, процесс  текучести кадров в ресторанных  предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

  1. Отбор – соблюдение строгих  правил найма и предъявляемых  требований.

  2. Ориентация – каждый отобранный  работник должен пройти интенсивный  курс внутрифирменного обучения.

  3. Обучение – процесс постоянного  обучения и повышения квалификации  работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

  Корпоративная культура – одно из самых эффективных  средств привлечения и мотивации  сотрудников.

  Стимулы мотивации следует рассматривать  с двух сторон.

  Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

  Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «Забайкалье» по итогам прошедшего года.

  Мотивация, как результат воздействия на корпоративную культуру, характеризуется  стремлением сотрудников соответствовать  представлениям окружающих, заслужить  уважение руководства и коллег, чувствовать  свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

  Также необходимо построить правильное отношение  сотрудников с главами отделов  и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

  Сотрудники  должны рассматриваться как потенциальные  партнеры по бизнесу, а не наемные  рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

  Для того, чтобы преуспевать в ресторанном  бизнесе, успешно конкурировать  с другими ресторанами, соответствовать  ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.