Корпоративная культура в организации (на примере ресторана "Забайкалье")

  Рассмотрим  факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

  -  индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

  -  структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

  -  направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

  -  интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

  -  управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

  -  поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

  -  стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

  -  идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

  -  управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

  -  управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [14].

  На  формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

  «Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное «влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [12].

  Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

  Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

  Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

  Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

  Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами (рис. в Приложении к курсовой работе). [11]

  Первый  представляет собой как бы видение  свыше, которое должно вызывать энтузиазм  у большинства членов организации. Руководитель- лидер воодушевляет и  претворяет в жизнь базовые ценности организации.

  Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

  Первый  способ может реализовываться через  публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

  Второй  способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут  быть манипулирование символами  и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

  Управление  культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает  бесконечное выяснение того, во что  верят и что ценят в организации.

  Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

  Первый, как это было показано выше, —  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.

  Говоря  о роли корпоративной культуры в  управлении предприятием, необходимо отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются решающими факторами, определяющими эффективность любого современного предприятия.

  Исследователи выделяют довольно значительный набор  функций корпоративной культуры, так или иначе влияющих на эффективность деятельности предприятия. Функциями является:

  1) воспроизводство лучших элементов  накопленной культуры, продуцирование  новых ценностей и их накопление;

  2) оценочно-нормативная функция (на  основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

  3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

  4) познавательная функция (познание  и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации  работника, способствует его включению  в коллективную деятельность, определяет его успешность);

  5) смыслообразующая функция (влияние  на мировоззрение работника, превращение  корпоративных ценностей в ценности  личные, либо вступление в состояние  конфликта;

  6) коммуникационная функция (через  ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

  7) функция общественной памяти, сохранения  и накопления опыта корпорации;

  8) рекреативная функция (восстановление  духовных сил с процессе восприятия  элементов культурной деятельности  корпорации возможно лишь в  случае высокого нравственного  потенциала корпоративной культуры. [5]

  Итак, формирование и управление корпоративной  культурой – важный, принципиальный момент в становлении и развитии организации, почва для качественного  управления изменениями и повышения  социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов. Рассмотрим далее методы формирования корпоративной культуры.

1.4 Методы формирования  корпоративной культуры

  Применение  методов формирования корпоративной  культуры на практике существенно отличается от теоретических выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

  История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия  и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

  Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную  культуру нельзя изменить по приказу  сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [4].

  Обычно  нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

  Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию корпоративной  культуры»? Специалисты указывают, что можно, но с определенными  оговорками.

  Вполне  управляемым является внешний уровень  корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

  Если  мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко «имя им – легион»: это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

  В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно разделяют культурные ценности организации и следуют им в поведении, и тех, кто только внешне декларирует солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

  Итак, корпоративная культура дает людям  ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры.

  Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия: