Корпоративная культура организации

    Именно  поэтому в менеджменте чаще всего  под изменением организационной  культуры понимают построение новой  культуры. Что с неизменностью  подразумевает разрушение старой. Такие  изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей  прежней культуры.

    Но  проблема не исчерпывается сменой персонала. Сами лидеры организации оказываются  носителями прежней культуры, для  ее изменения необходимо заменить и  их. Реально такие смены организационных  культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в  организации приходили новые  лидеры, с полномочиями и реальными  возможностями, менять большую часть  персонала.

    Между тем, любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в  иных организациях и, с благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

    При наличии сильной тревоги и  недовольства сложившейся в организации  корпоративной и организационной  культуры, у ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало организацию эффективной. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных организациях, а также в тех многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна.

    Но  проблема не только в том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы  они реально соблюдались, выдерживались. И здесь не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает  вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций на ряду с общими имеет и собственные системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, управленческой культуре.

    Для того, чтобы создать такую корпоративную культуру на основе организационной культуры материнской компании необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во - вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований.

    Но  и этого часто оказывается  мало. Необходимым оказывается и  система взаимных стажировок менеджеров и сотрудников и создание некоего  организационного механизма мониторинга  и развития корпоративной культуры.

    Опыт  показывает, что силовое насаждение организационной культуры материнской  компании во все новые организации  не оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и требует  больших затрат, а в том, что  новые организации работают в  других условиях и эта инородная  культура просто не адекватна той  реальности с которой они имеют  дело, она делает их мало эффективными.

    Поэтому формирование эффективной корпоративной  культуры - это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы  этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций.

    Формирование  корпоративной культуры.

    Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

    Все эти шаги и их результаты описывается  в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях  приема на работу и адаптации новых  сотрудников и позволяет сразу  понять, насколько потенциальный  сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного  строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

    Именно  в этих сферах больше всего проявляется  культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

    На  пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью  культурного преобразования фирмы  формируются задачи этого самого культурного строительства.

  
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных  и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они  владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы  можно было бы слагать легенды.

    В целом формирование корпоративной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

     - «размораживание» существующей  корпоративной культуры – диагностика,  исследование;

     - «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых  изменений;

     - «замораживание» - закрепление результата.

    При детальном изучении внутренней среды  компании можно определить сразу  несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

    Как и в характере человека, где  основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в  корпоративной культуре компании проявляются  несколько основных типов культуры.  

    Следующим важным дополнением к определению  корпоративной культуры является выявление  основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

    Заключительный  шаг этого этапа состоит в  разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

    Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

     - создание позитивного эмоционального  фона идущих перемен – начать  с малого и отпраздновать победу;

     - создание общественной поддержки  изменений – вовлечь авторитетных  и конструктивных сотрудников; 

     - построение системы контроля  и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

     - предоставление информации –  организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать  об успехах; 

     - реализация не только вещественных, но и символических изменений  – формировать новую ментальность;

     - фокусирование внимания на процессах  – готовность к перестройке  бизнес - процессов, если это будет  необходимо.

    Источниками формирования корпоративной  культуры выступают:

    1) система личных ценностей и  индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

    2) способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно воплощают некоторых  ценности, в том числе и личные  ценности руководителей предприятия; 

    3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

    Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

    Глава 3:

    Корпоративная культура в России.

    В последние годы появляется все больше литературы анализирующей особенности  российской культуры, стремление осознать свою особость в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность  в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается  крайне редко. Не смотря на эти сложности  и риски такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

    Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, складывавшейся в течение  более тысячелетия, но проявляющиеся  в современных организациях и  менеджменте.

    I. Среда воспринимается не просто как опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, но и вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрация нескольких юридических лиц и разработка сложных цепочек движения денег и других активов. В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес, если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время полученной информации. Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций, и возможны только при очень высоких нормах прибыли. В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев. Если среда, воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды. Если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда “все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент”. Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.  От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, следовательно, и от управления. Более сложный вариант планирование от достигнутого, апроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее вариант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый наихудший вариант вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть.