Корпоративная культура организации

    В других случаях организации удалось  вообще прожить всю свою историю  без существенных изменений культуры (такое тоже встречается в нашей  стране).

    В третьих, организация постоянно меняла и ценностные приоритеты и систему мифов и правил, для того, чтобы выжить и в ней дискомфортно всем: и владельцам и менеджерам и исполнителям - своя культура не сложилась как целостность, она состоит из осколков (субкультур).  
 

    Организационная культура как система  корпоративных правил.

    Иногда термин организационная культура используется скорее как метафора, по аналогии с понятием “культурный человек”. Тогда можно говорить не столько об организационной культуре, сколько о “культурных” и “некультурных” организациях. Культурной при этом будет организация, соблюдающая правила “хорошего тона”. А “хороший тон” предполагает определенный набор ценностей, протокол и этикет.  Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.

    Одни  консультанты и менеджеры выводят  ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы: от формы  одежды и оценки качества продукции  до правил взаимодействия - являются ответом  на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Можно социологическими методами, через опросы и фокус-группы, выявлять такие ожидания и формулировать соответствующие им правила. Тогда у фирмы будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям, их можно назвать “кодексом корпоративных правил” и продумывать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.

    Такое понимание и реализация формирования корпоративной культуры делает ее сопоставимой и вытекающей из желаемого имиджа организации.

    Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры - технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И, тогда можно говорить о форме  одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия, оптимальных для реализуемой  технологии.

    Впрочем, чаще, особенно в нашей стране, корпоративные  правила задаются, исходя из неких  субъективных представлений руководства  организации. Это может быть, например,  правило запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объясняет это тем, что он не любит всякие совещания и обсуждения, и, вообще, лучше пусть подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, “на болтовню” уходит много рабочего времени.

    Представление о корпоративной культуре, как  наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или  технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации  очень популярно в настоящее  время. Причем то, что такие требования к каждой организации реально  можно сформулировать, и они должны учитываться менеджерами, не подлежит никакому сомнению. Сложность в том, а готовы ли члены организации  выполнять эти правила и требования.

    Организационная культура как аналог большой культуры.

    Другой  подход к организационной культуре развивается в основном учеными, хотя и имеет важное следствие для практики. Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Они проводят и публикуют подробные и очень интересные описания и анализ различных культур в организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Особенностью данного направления, принципиальной для практики работы с организационными культурами, является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.  Например, в христианских культурах при входе в храм или любой другой дом мужчины снимают головной убор. Не выполнение этой нормы воспринимается как проявление не уважения. Оскорблением может оказаться и нахождение в головном уборе за столом. Но в иудаистской и исламской культурах, наоборот, мужчины, входя в храм должны покрыть головы.

    В одних культурах более эффективным  считается активный, и даже агрессивный  человек, добивающийся богатства, высокого благосостояния, пользующийся успехом  у женщин и имеющий много детей. В других, высокий статус задает отказ от мирских благ, минимизация  потребностей.

    Одни  культуры ориентированы на изменение  окружающей среды и оставляют  память о себе в огромных зданиях, каналах и уничтоженных, вырубленных  лесах, осушенных болотах и культивированных пустынях. Другие, наоборот, стремятся жить в гармонии с природой и максимально использовать свои знания о ней, чтобы ее сохранить.

    Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от использования  привычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами  лежат определенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться от копирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилось  за границей.

    Такие попытки происходят постоянно и  приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает  попытку применения такой практики в США. В начале 90-х американцы были поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести ее принципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японских консультантов и давали им карт-бланш на изменения. В одной из компаний японский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушил привычные для американских менеджеров перегородки, закрыл персональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании в одном большом зале. Все оказались на виду друг у друга. Легко можно было подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контроль над менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Но только оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Им требуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным. Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.

    Подобные  примеры позволяют сделать вывод  о том, что перенос систем и  практик из культуры в культуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффекты отличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.

    К такому выводу приводит и анализ опыта  работы зарубежных консультантов в  России. Многие из них приезжали  и пробовали работать с российскими  бизнесменами. В 90-ые годы это было новым  и модным опытом, и на семинары с  участием западных специалистов собиралось множество участников. Но чаще всего  они оказывались разочарованными. А сами известные и успешные на Западе консультанты говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

    О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в  западных бизнес школах. Многие из них  говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

    Очевидно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми, взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.

    Глава 2:

    Виды  культуры организации.

    Корпоративная культура в компании формируется  на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и  этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

    По  этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

    1.Силовая  культура («культура  Зевса»).

    Силовая культура формируется главным образом  тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего  у такого руководителя есть рядом  некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений  в коллективе - власть и жесткий  контроль.

    Многие  компании на этапе формирования имеют  именно такую структуру. Отличительная  особенность такой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность  компании прямо пропорциональна  мобильности самого лидера.

    Проблема  такой структуры состоит в  том, что существует лимит роста  компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или  менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  производит к сдерживанию роста  организации.

    В такой ситуации часто наблюдается  большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать  в формировании решения по тому или  иному вопросу, но принимает решение  все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать  холдинг. При этом во главе каждого  сформировавшегося звена также  будет стоять лидер, сильная личность.

    2. Ролевая (бюрократическая)  культура («культура  Апполлона»).

    Наиболее  характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции  на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

    Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются  не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько  хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура  гарантирует постепенный карьерный  рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

    Проблема  в том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям. Люди, которые подбираются  в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.

    3. Личностная культура («культура  Диониса»).

    Этот  вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

    Чаще  всего такую структуру имеют  адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

    4. Целевая культура («культура  Афины»).

    Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены  для работы в условиях динамично  развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

    Основное  внимание в таких компаниях уделяется  профессионализму сотрудников. Целевая  культура требует командной работы.