Корпоративная культура, как регулятор поведения персонала

     Предания  — это основанные на происходивших  в компании реальных событиях, часто  повторяемые повествования, известные  всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме  основные ценности корпоративной культуры.

     Герой — человек, олицетворяющий собой  дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец  личности, подражать которой стремятся  большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические  персонажи. Поступки, которые совершают  герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники  не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических  персонажей и тем самым для  поддержания корпоративных ценностей  на должном уровне.

     Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это  предложение, в котором кратко формулируется  основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы  привести собравшимся наиболее яркие  примеры выражения корпоративных  ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам  возможность принять участие  в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

     Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное —  на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников. 

     Корпоративные мероприятия - такие события необходимы для налаживания отношений между  сотрудниками их знакомства друг с  другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные  пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания  компании.

     Чтобы выбрать один из видов корпоративных  событий, можно провести небольшое  исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали  интересными большинству потенциальных  присутствующих гостей. [4]

     Итак, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников  компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний  и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании, определяют менеджеры.

     Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить  в более свободной одежде, что  способствует созданию атмосферы неформального  общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все  члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что  в свою очередь накладывает отпечаток  на формы общения.

     Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые  компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

     Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации  как на макро-, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать  организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10]

     Оценивая  любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину  организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление  сотрудников об организации. 

Глава 2. Характеристика предприятия и этапы формирования корпоративной культуры.

2.1. Характеристика и история ЗАО «Бест-Телеком».

1. Общие  сведения о фирме. 

Полное  наименование: Закрытое акционерное  общество "Бэст-Телеком".

Правовой  статус: Закрытое акционерное общество.

2. Вид  хозяйственной деятельности телекоммуникации  и связь. 

     ЗАО "Бэст-Телеком" осуществляет свою деятельность в области телекоммуникаций на основе лицензий, выданных Министерством  РФ по связи и информатизации.

3. Номенклатура  предоставляемых услуг. 

     Компания  предлагает потребителям услуги местной  и внутризоновой телефонной связи; междугородной и международной  телефонной связи (на основании агентских  договоров с ОАО Ростелеком и  Транстелеком); документальной связи, передачи данных, проводного вещания, аренды каналов и телематических служб, доступ в Интернет и другие услуги в области телекоммуникаций.

     Компания  ЗАО "Бэст-Телеком" в нынешнем виде была образована в 1997 году. А до 1997 года ЗАО Бэст-Телеком успешно  развивалась как системный интегратор компьютерных сетей. Расширение и усложнение осуществляемых проектов выявило нехватку качественных телекоммуникационных услуг, поэтому в 1997 году компания Бэст-Телеком  начала освоение нового направления  проектирование, разработка, строительство  и эксплуатация систем связи и  предоставление телекоммуникационных услуг. Одним из крупных проектов стала реконструкция и модернизация экспериментальной телефонной станции  НПП Квант. В результате комплексных  исследовательских и проектных  работ станция была полностью  реконструирована и выведена на современный  технический уровень, дающий возможность  работы с любыми абонентскими аппаратами. В 2000 году ЗАО Бэст-Телеком провела  серьезную модернизацию инженерного  оборудования. Была проложена первая оптико-волоконная линия, осуществлено подключение к ряду крупных операторов. Кроме того, была установлена и  пущена в эксплуатацию новая АТС, получена номерная емкость. Новые технические  возможности позволили предоставлять  абонентам на территории НПП Квант  широкий спектр качественных телекоммуникационных услуг: традиционная телефонная связь, доступ к Internet (dial-up и по выделенным каналам).

     Услуги  компании. Телекоммуникационная компания ЗАО "Бэст-Телеком" предоставляет  коммерческим организациям и частным  лицам комплексные телекоммуникационные услуги. За время работы была создана  прочная материальная и финансовая база, отработаны надёжные технические  решения, сформирован высококвалифицированный  коллектив сотрудников. Сотрудники фирмы регулярно проходят курсы  повышения квалификации, что подтверждено многочисленными дипломами и  сертификатами.

     Ключевые  услуги компании: доступ в Интернет (коммутируемый и выделенный); фиксированная  связь (традиционная и IP-телефония); хостинг (размещение виртуальных и физических серверов на площадке исполнителя)  

2.2. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

     В ходе исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании ЗАО "Бэст-Телеком".

     На  начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана  с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение  эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

Это стратегия концентрационного роста.

     Таким образом, фирма стремится закрепить  свое положение на рынке, улучшить его  и быть конкурентоспособной.

     В дальнейшем фирма выбирает стратегию  усиления позиции на рынке, т.е. она  стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

Целями данной стратегии являются:

- завоевание доверия клиентов;

- получение прибыли;

- рост организации;

- завоевание определенной доли рынка.

     Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип  стратегии предполагает наличие  прекрасных дизайнеров, прекрасную систему  обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

     Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

Цели:

- сохранить квалифицированных работников;

- сохранить ядро трудового коллектива.

     Эта стратегия реализуется, производя  тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии  влияет на поведение людей, климат в  коллективе.

     В результате в компании происходят следующие  изменения в культуре организации:

- изменилась структура организации;

- приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

- изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

     В связи с тем, что ранее в  организации не существовала должность  менеджера, то все полномочия менеджера  выполнял сам руководитель. Но при  дальнейшем развитии, расширении и  росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры  организации.

     На  менеджера возлагались следующие  полномочия:

- умение вести финансовую документацию по заказам;

- знание ПК;

- умение вести текущую организацию производства

- организация текущей работы персонала;

- непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;

- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;

- контроль производственного процесса.

     Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека. 

Глава 3. Результаты исследования и выводы.

3.1. Результаты исследования.

     Наблюдение  осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

     В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

- жесткий контроль со стороны руководителя;

- вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;

- решения принимаются руководителем;