Корпоративная культура белорусских и российских компаний в современных условиях

     Отличительными  чертами российских предприятий  до сих пор остается ориентация корпоративной культуры на отношения между сотрудниками, а не на результат, а также наличие нескольких противоположных друг другу субкультур внутри предприятия:

1. Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики: фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать ответственность на себя, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе. В связи с тем, что предприятия теперь вынуждены действовать в условиях рыночной экономики, они пытаются провести реструктуризацию и сформировать новую эффективную корпоративную культуру. Но нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения;

2. Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: руководство предприятия, руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

     На  данный момент лишь немногие промышленные предприятия стараются сформировать новую, адекватную сложившимся условиям корпоративную культуру. На остальных  предприятиях наблюдается следующая  ситуация:

     1. Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Из советских времен можно взять следующие элементы корпоративной культуры, такие как газеты, доски почета, информационные доски, спортивные соревнования. При проведении анкетирования на различных промышленных предприятиях выяснилось, что среди работников и руководителей нет единого представления об основных целях работы предприятия.

     2. Не улучшается рабочее окружение  сотрудников, к которому также  можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.

     3. Не используются возможности  новых систем оценки и вознаграждения  сотрудников. По результатам анкетирования большая часть сотрудников не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение к работе.

     Несмотря  на перечисленные выше негативные стороны  существующей корпоративной культуры, на российских предприятиях уже существуют примеры успешного формирования корпоративной культуры. Можно выделить следующие шесть рекомендаций по формированию адекватной сложившимся рыночным условиям корпоративной культуры.

     1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы. На <Омском беконе>, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

     2. Изменение системы вознаграждения: вознаграждение, основанное на личных  достижениях и результатах работы; переход от фиксированных окладов  к премиальной системе. В компании «Морион», придумали политику красной палки: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а, следовательно, и общей прибыли компании.

     3. Обучение: проведение тренингов,  семинаров, программ адаптации  и обучения на рабочем месте,  посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения. Первомайская Заря отправляет своих сотрудников для обучения на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

     4. Новая кадровая политика: подбор  в организацию сотрудников, разделяющих  корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии  может легко их перенять; подбор  на ключевые позиции людей,  являющихся носителями недостающих  в компании ценностей, и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании. На «Нижфарме» создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

     5. Внимание к рабочему окружению: переоборудование рабочих и общественных мест; введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

     6. Построение системы внутренних  взаимоотношений с работниками:  новая интерпретация прежней  истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях (общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета). На «Калине» разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе. На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом.

     Если  говорить об организационной структуре  предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» предприятия, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности предприятия.

     Следует отметить, что существует несколько типов корпоративной культуры организации. Вы вольны выбирать тот, который больше соответствует поставленным целям и задачам, а можете скомбинировать свой. Однако предлагаемая ниже классификация имеет западные корни, что, естественно, требует "обязательной сертификации" и "русификации" в компаниях России.

     Типология корпоративных культур Джеффри  Зоненфельда.

     Бейсбольная команда. Такая корпоративная культура характерна для компаний, на которых  требуется быстрое принятие даже рискованных решений. Поощряется талант, новаторство, инициатива. Самые продуктивные сотрудники – желаемая добыча множества конкурентов, да и область распространения такой культуры особая – кинематограф, реклама, IT.

     Клубная культура отличается лояльностью, преданностью, сработанностью, командным духом. Здесь стабильные и безопасные условия, налаженная система поощрений сотрудников, четко структурированный карьерный рост. Внешне это довольно консервативные организации, что редко соответствует внутренней жизни компании.

     Академическая культура. Главное отличие – медленно и постепенное продвижение по служебной лестнице, а также продолжительное сотрудничество с каждым кадром. Четкое разделение труда, узкая специализация, стабильная обстановка – все это несомненные плюсы данной корпоративной культуры.

     Оборонная корпоративная культура складывается в кризисных ситуациях, когда  нет уверенности в постоянной работе, в профессиональном росте, даже в завтрашнем дне. Особенности –  разрушительное действие на большую  половину коллектива и при этом отличные перспективы для лучших работников.

     Организационная культура на российских предприятиях – особая. Учитывая, что со временем корпоративная культура вообще имеет  свойство изменяться, в отечественных  условиях просто невозможно сохранение единой организационной культуры на протяжении долгого времени. Хорошо это или плохо – решать вам. Ответ зависит только от того, правильно ли вы как руководитель используете корпоративную культуру на вашем предприятии.

     Организационная культура компании влияет на общую результативность работы, это несомненно. Именно по этому критерию корпоративная культура подразделяется на позитивную и негативную.

     Позитивная  организационная культура способствует повышению эффективности деятельности компании, негативная, соответственная, препятствует.

     В принципе, только от вас зависит, какой  будет ваша корпоративная культура. Сделать ее полезной и эффективной  трудно, долго и утомительно.

     Но  игра стоит свеч. 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     В каждом описанном варианте в п.2 (см. Содержание) корпоративной культуры есть свои плюсы и минусы. Я намеренно выбрали наиболее живописные и не стали описывать «идеальную» (их полно в книгах о менеджменте). Важно понимать, что культура, которая складывается в организации, может как способствовать ее развитию, так и серьезно ограничивать. Не зря европейские и российские компании серьезно озабочены тем, как формировать нужную корпоративную культуру, как создавать среду для формирования и удержания талантливых сотрудников, как создать сильное племя, со своими традициями и будущим. Инициатором процесса формирования или изменения корпоративной культуры может быть только первое лицо компании. От него зависит, какие правила будут регулировать внутреннюю среду предприятия. Кого будет привлекать компания, кто будет в ней задерживаться и кто развиваться.

     Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это  тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести предприятие к  успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности предприятия. 
 
 
 

Список  литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии Корпоративная культура. Москва, 2002;
2. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества: Диссерт. канд. филос. наук. Ставрополь, 2006;
3. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М., 2005.
4. Кузнецов Игорь. Корпоративная культура: Учебное пособие М.: Книжный дом, 2006;
5. Леваш И.Я. Культурология. Минск, 1999.
6. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб., 2001;
7. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Юнити, 2007.
8.   Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб, 2000
9. http: // www. c-culture. ru /
10. http: // www. iteam. ru / publications / strategy / section_32/
11. http://www.zis.by/articles/consult/0000962/