Корпоративная культура белорусских и российских компаний в современных условиях

     Очевидно, что такую атмосферу в компании задает первое лицо. Гуманистический  подход в данном случае страдает отсутствием  управленческих навыков и требовательности. Любое структурирование бизнеса  проходит в таких организациях крайне медленно. Единственная возможность ускорить реструктуризацию – уволить критическую массу сопротивляющихся и сформировать группу сотрудников новой формации. Но вначале качественные изменения должны произойти в голове первого лица. Когда модель «благотворительной организации» (одна сторона дает, другая только потребляет) заменит модель взаимовыгодного сотрудничества, выиграют обе стороны. 

2. Джунгли

     Кардинально отличается от предыдущего варианта, прежде всего, наличием высокого уровня конкуренции. Чаще всего ее можно встретить в крупных организациях, где разворачивается нешуточная война за ресурсы, власть, должности и т.п. Как правило, подход первого лица «разделяй и властвуй». Другими словами его политика предполагает определенную вражду между подчиненными, потому что так легче обеспечивать контроль и влияние. Неизбежно формируются коалиции, заключаются временные соглашения и союзы, но на самом деле работает принцип «каждый сам за себя». В некоторых компаниях эта конкуренция приобретает формы неприкрытого противостояния, в других – дворцовой дипломатии или холодной войны. Вырабатывается своя система коммуникаций (слухи, сплетни, манипуляции и т.п.), система ценностей (власть – основанная ценность) и правила поведения. Как любая система, эта культура «перемалывает» любого, кто пытается ее изменить или остаться нейтральным. Хочешь выжить – приспосабливайся. Закон естественного отбора. Плюсы этой культуры в том, что у персонала формируются отличные бойцовские навыки: лучше, быстрее, хитрее... Минус в том, что при отсутствии правильных ориентиров эти способности могут быть направлены не на благополучие и эффективность компании, а на благополучие и эффективность отдельного сотрудника. Компания в этом случае воспринимается как школа или как агрессивная среда обитания – не более. Лояльность, как забота об интересах компании, в этих условиях не прорастает. Поэтому не стоит руководителю такой организации обижаться на то, что сотрудники не испытывают к нему благодарности, более того, могут предавать интересы собственников или предприятия. Этому они научаются именно здесь. Те, кто поднимается на самый верх, не редко достигают своего положения не столько за счет профессионального уровня и достижений, сколько за счет таланта политика и способности тонко паразитировать на чужих успехах. Иногда это приводит к тому, что первое лицо вынужден признать, что ему не на кого опереться, потому что его окружают не те люди, кому он мог бы доверить свой бизнес.

     Конкуренция – это залог здорового развития организации. Но только в том случае, когда конкуренция основана на цивилизованных, качественных принципах. Если в основе конкуренции лежит борьба за влияние на первое лицо – процветает интриганство и приспособленчество. Если в основу конкуренции положены четкие и понятные критерии оценки эффективности – формируется творческая среда, которая вовлекает и удерживает профессионалов. Скажите утопия? Но ведь существуют такие организации. 

3. Казарма.

     Вы  сразу узнаете компании, культуру которых можно отнести к этому  типу. По таблеткам или карточкам, которые фиксируют рабочее время сотрудников, по камерам видеонаблюдения, установленным в каждом кабинете, по количеству сотрудников отдела безопасности в штате предприятия и т.п. Компании, которые провозгласили своим принципом тотальный контроль над деятельностью сотрудников, уже не редкость для белорусского рынка. Как правило, для сотрудников созданы все условия для их здорового и счастливого существования: мраморная курилка, столовая с живыми цветами, удобные рабочие места и прочее. Созданы все условия, но не хватает главного – доверия и человеческого отношения. Не каждый сотрудник славянского происхождения может обитать в таких стерильных условиях капитализма. А поговорить по душам? А посидеть в «аське»? Даже мониторы персональных компьютеров регулярно подвергаются скрытой проверке. Порядок и дисциплина – основные ценности для этой культуры. Очевидно, что это дает свои результаты, но это точно не стимулирует желание сотрудников работать хорошо, вкладывать в работу свое личное время и душу. Формальное отношение со стороны руководителя порождает такое же отношение со стороны персонала. Зато все четко и слаженно работает. Основанная проблема, с которой сталкиваются такие компании, – это развитие. Любая идея, проходя бюрократические процедуры и иерархию исполнительных руководителей, теряет свой блеск и привлекательность. 

     3. Корпоративная культура российских компаний в современных условиях

     Каждое  предприятие создается для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведется дело, придает организации индивидуальную окраску, персонифицирует ее. С этих позиций культуру организации можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Э. Шейн определяет корпоративную культуру как набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила являются определяющим моментом в выборе сотрудниками приемлемого способа действий, анализа своих поступков и принятия решений. При этом эти правила проявляются на бессознательном уровне, то есть рассматриваются работниками как изначально верные, не требующие доказательств.

     Первоначально интерес российских предпринимателей сводился, в основном, к проблемам структурной реорганизации предприятий и поиску инвестиций, данная тенденция наблюдается и в настоящее время. Но постепенно предпринимателям становится очевидным, что подлинное реформирование промышленных предприятий возможно только при условии внедрения новой корпоративной культуры, предлагающей формирование новых принципов и идеалов, отличных от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще начинают рассматриваться как основное средство, с помощью которого предприятия могут обеспечить свою рентабельность и прибыльность.

     По  мнению опрошенных руководителей, корпоративная  культура включает в себя:

1. Профессионализм  сотрудников;

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме;

3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.

     Сотрудники  воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами;

2. Возможность профессионального роста;

3. Материальные льготы и вознаграждения.

     Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их можно создать.

     Отсюда  следует, что диагностирование и  формирование корпоративной культуры, превращение ее в мощное интегрирующее  начало и в инструмент, адаптирующий предприятие к изменяющимся рыночным условиям, может стать одним из рычагов повышения эффективности  функционирования промышленных предприятий.

     В России на данный момент можно выделить три типичных ситуации, показывающих актуальность проблемы формирования корпоративной  культуры на промышленных предприятиях: слияние или поглощение одних  предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

     В советское время на российских предприятиях использовались некоторые элементы корпоративной культуры, такие как  субботники, вечера трудовых коллективов, майские демонстрации, выезды на картошку, политпросветительские лекции. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений жизни коллектива, как внешних (моральные нормы, принятый кодекс поведения и традиции, манеру одеваться), так и внутренних, порой неосознаваемые (адаптацию персонала, философию высших руководителей, в конкретной стратегии организации). Корпоративная культура важна для эффективного функционирования коллектива как социального организма.

     Превалирующие в большинстве российских предприятиях на данный момент ценности, характеризуются потерей доверия ко всему и всем, практическим отсутствием ответственности перед партнерами и обществом в целом.

     Компании  с более широкими ценностными  установками добиваются несоизмеримо большего, чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели. Фирмы, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, как правило, являются лидерами в своей отрасли. В многой степени упадок многих российских предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий; состоянием организации производства; состоянием корпоративной культуры.

     Для повышения эффективности предприятий  необходимо предпринимать срочные  шаги, но на базе уже существующих технологий и оптимизировать существующую корпоративную культуру. Развитой корпоративной культурой обладают многие достаточно крупные российские предприятия с длительной историей существования и большой численностью работников. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях российской экономики. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей. Появившаяся рыночная экономика сказалась, прежде всего, на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив останавливать производство и сокращать численность работающих, что, безусловно, нанесло серьезный удар по корпоративной культуре этих предприятий. Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться.

     Особенность российской корпоративной культуры в большинстве случаев состоит в осознанности и преемственности. Это достигается за счет лучшего понимания российским руководителем своих сотрудников. Имея одинаковую с ними культурную базу, руководитель получает более ясную и четкую картину их ценностных ориентаций, и таким образом, более эффективно формирует корпоративную культуру.

     На  любом предприятии есть две составляющие корпоративной культуры. Официальная  составляющая сознательно формируется  руководством предприятия, неофициальная - закладывается самим персоналом. Условно корпоративную культуру можно разделить на несколько субкультур. В российских предприятиях субкультуры всех отделов, как правило, совпадают с культурой всего предприятия, что, в свою очередь, благотворно отражается на коллективе в целом. Очень сильный эффект дает объединение этих двух культур, например, во время обучения.

     Руководители  российских предприятий понимают, что  от уровня корпоративной культуры зависит  имидж, а, следовательно, и положение  предприятия на рынке. Коллективу с высокой корпоративной культурой не страшны критические ситуации, сотрудники в сложный момент готовы поддержать и друг друга, и свое предприятие. Более 60% людей желают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь ее вообще. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. Но подчас, на российских предприятиях понятие <корпоративная культура> подменяется, с одной стороны, набором проявлений корпоративной лояльности и, с другой стороны, набором правил внутреннего распорядка.

     Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического  развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

     На  сегодня только 23% предприятий имеют  специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. Корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

     Руководство российских предприятий очень часто  сталкивается с проблемой, какую  корпоративную культуру необходимо сформировать. И нередко вместо того, чтобы посмотреть, что на самом деле происходит на предприятии, приглашают консультантов, которые обещают внедрить все лучшее, что есть в мировом опыте. Но это может привести к тому, что руководство станет хуже видеть болевые точки и нормальные, деловые, открытые отношения станут все менее возможными. Все это сказывается на уровне принятия решений, и предприятие подвергает себя серьезному риску на самых важных, стратегических направлениях деятельности.

     Пытаясь сформировать адекватную корпоративную  культуру, руководство российских предприятий  прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое другое. Но не все из них  думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.

     Руководство предприятия должно отчетливо понимать, что работа по формированию корпоративной  культуры занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года.