Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Октября 2011 в 22:24, контрольная работа
Управлять мотивацией сотрудников без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управления мотивацией основан на информационном функционировании и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника.
1. Кросскультурные исследования по проблемам мотивации.
2. Методы исследования, используемые в сравнительном менеджменте.
3. Модели корпоративных культур («Семья», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета», «Инкубатор»)
«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ориентацию с предельно (а порой и запредельно) детализированным прописыванием функциональных обязанностей для каждого сотрудника. При этом ведется тщательный контроль за тем, чтобы не происходило спонтанного перераспределения функций и зон ответственности. Не допускается никаких не согласованных в установленном порядке инициатив и прочих отклонений от заданного лидером курса. В общем, этот тип КК — прокрустово ложе отстроенной за предыдущий период системы исполнителей-«винтиков». Язык «Эйфелевой башни» — это язык структуры и функциональных обязанностей.
«Управляемая ракета» ориентируется на «командное» решение конкретной задачи или достижение конкретного результата к определенному сроку. Этот тип культуры после определения задачи подразумевает совместную проработку ее постановки и после этого максимальную степень делегирования управленческих функций вниз. Но сам по себе коллектив склонен собираться вокруг конкретного проекта и на время его реализации. Язык «Управляемой ракеты» — это язык стратегии и ориентации на цель.
Культура типа «Инкубатор» в наибольшей степени направлена на развитие самореализации творческой личности в условиях неиерархических связей и минимальной степени формализации отношений. Язык «Инкубатора» — это язык творческих ассоциаций.
В вопросе, вынесенном в название этой статьи, слово «лучше» взято в кавычки, потому что нет и не может быть корпоративной культуры, высокоэффективной для любых условий. Для каждого типа КК есть свои границы условий, в которых ее продуктивность, по меньшей мере, не ниже, чем у других типов. И соответственно, при переходе через такую границу сильные стороны культуры превращаются в ее уязвимые места (хотя бывшие слабые места при этом вовсе не обязательно превращаются в достоинства).
К примеру, если в «процессоориентированной» железнодорожной компании с ее предельно жесткой и консервативной регламентацией всей деятельности начать вводить творческую атмосферу «Инкубатора», то через месяц «поезда начнут лететь под откос». А попытка «закрутить гайки» внутренних инструкций до уровня, характерного для «Эйфелевой башни», в фирмах, занимающихся разработкой ПО, тоже ни к чему хорошему не приведет — творческий потенциал будет попросту задушен со всеми вытекающими последствиями для конкурентоспособности.
В
общем, все хорошо в меру. И для
совершенствования КК нужно обоснованное
понимание границы в каждом конкретном
случае. Очевидно, что здесь существуют
и свои исторически сложившиеся «отраслевые
нормы». Скажем, в финансовой сфере принят
строгий, внешне отстраненный и довольно
формальный стиль общения между сотрудниками.
Но внутри банковской сферы, разумеется,
есть отличия в корпоративной культуре.
Например, работающий в основном с малым
бизнесом банк объективно будет по менталитету
другим, чем банк, ориентирующийся исключительно
на крупных клиентов.
Список используемых источников:
Информация о работе Контрольная работа по «Сравнительный менеджмент»