Контрольная работа по «Сравнительный менеджмент»

          Переменные, характеризующие культурно-страновый контекст (по Г. Хофстеду), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов снижения мотивации, особенно если речь идет о высококомпетентном сотруднике, является отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов   Г. Хофстеда в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

      1 параметр. Избежание неопределенности  зависит от того, как общество относится к неизвестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес-единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом (США, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными).

      В противоположность этому общества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с помощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощущение собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания – в отношении местных сотрудников и третьих стран – в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;
• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;
• создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомления с ними каждого из востребованных в компании сотрудников;
• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта; официально выплачиваемой заработной платы.

      Пример  – Франция, Бельгия, Греция, Португалия.

      Строгий детализированный план способен оказать  крайне негативное воздействие на творческую мотивационную компоненту.

      2 параметр. Конфуцианская динамика  как параметр национальной культуры  рассматривается как распределение   диапазона конфуцианских ценностей.  «Сохранение лица» предполагает  сохранение чувства собственного достоинства и социального статуса, в то время как «предоставление лица» - это обеспечение возможности других «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию  или репутацию других людей, отрицательно отражающуюся на успехе разработки нового рыночного продукта. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен, китайские менеджеры будут работать до конца.

      Иногда  данный параметр рассматривают как  соотношение долгосрочной и краткосрочной ориентации нации. На одном полюсе – положительном находятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусированные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например, Германия, Нидерланды, Швеция имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония, Северная Корея имеют высокий уровень данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана.

      Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода.

      3 параметр. Дистанция власти или  глубина властных полномочий - это степень, с которой сотрудники организации и представители социальных институтов, наименее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую  неравномерность распределения власти в обществе.

      Высокие показатели дистанции власти предопределяют поиск мотиваторов преимущественно в системе взаимоотношений «руководитель-подчиненный» (Филиппины, Мексика, Индия и Франция), в то время как в странах с низкими показателями дистанции власти люди скорее будут мотивированы сферой взаимоотношений с равными по должности и  командной работой (Австралия, Израиль, Нидерланды и США).

      Значительная  глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подавляюще действует на креативность сотрудников.

      4 параметр высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста (США, Великобритания, Канада и Италия).

      Коллективизм  же опирается на мотивацию, взывающую  к групповым целям и системе  взаимоподдержки (Япония, Иран, Тайвань, Колумбия и др.)

      5 параметр значительные показатели  мужественности предполагают склонность людей к традиционному разделению труда и ролей в обществе (Венесуэла, Италия, Германия – на первое место ставят реализацию сложной, значимой задачи, финансовый аспект результата, целеустремленность).

      В женственных культурах мотивация  достигается выполнением более  гибких ролей и сетевой работой, т.е. упор делается на людей, качество жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, т.е. например, в Швеции, Тайланде, Испании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.Методы  исследования, используемые  в сравнительном  менеджменте.

    Каждый  человек хотя бы раз в жизни  занимался исследованием незнакомой культуры, даже если не осознает происходящего. Это случается тогда, когда оказывается в незнакомой ему среде во время путешествий по миру, по стране или при переходе на работу в другую организацию.

     Первые исследования по сравнительному менеджменту по преимуществу имели в своей основе индивидуальные наблюдения и опыт консультантов в области управления или ученых, занятых вопросами социальной и организационной антропологии. Они носили, как правило, фрагментарный характер и описывали отдельные явления.

     Лишь  со второй половины 70-х гг. научные исследования приобретают более регулярный и системный характер. Осуществляется сбор и систематизация солидных объемов социологической информации. Производится их математическая обработка. При этом используются два основных метода исследования:

• сбор фактов посредством наблюдения с последующим их обобщением;
• анкетирование сотрудников и менеджеров многонациональных корпораций, проводимое в национальных филиалах, с последующим сравнением результатов.

     Американские  ученые Дж. Оллпорт, П. Вернон, К. Линдзи одними из первых предложили  метод оценки ценностей. В проводимых ими исследованиях они использовали классификацию человеческой деятельности и базовых идей на теоретические, экономические, эстетические, социальные, политические и религиозные. Данное исследование оказалось весьма значимым для сравнительного менеджмента, поскольку доказывало взаимозависимость и взаимообусловленность ценностей и поведения.

     Позднее С. Моррис также предпринял попытку соизмерить ценности с помощью специфической ценностной шкалы «образ жизни». Он опросил респондентов-студентов в США, Индии, Японии, Китае, Италии, Норвегии, Канаде и Англии оценить по семибальной шкале от начального значения «Я это очень люблю» до конечного «Я это очень не люблю» каждую из предложенных 13 категорий и отранжировать последние по степени предпочтения.

     Еще одно исследование было предпринято американцем Дж Рокичем, который сравнивал представителей различных социальных и этнических групп в США, а также студентов из различных стран, используя классификацию ценностей по двум категориям «базовые» и «инструментальные».

     С точки зрения  сравнительного менеджмента значимость этих  исследований состояла в том, что они практически обнаружили наличие существенных расхождений в системах ценностей представителей различных национальных культур и обусловленность их поведения данными ценностными ориентациями.

     Используя зависимость деловой культуры от превалирующего типа религиозных верований, американский ученый японского происхождения С. Иошимури осуществил сравнительный анализ японского (буддийского) и западноевропейского (христианского) менталитетов по следующим параметрам:

• мировоззрение (восприятие универсума);
• формы поведения на основе этих установок;
• характер социальных отношений.

     В 1970 г. Г. Хофстед в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более 116 тыс. респондентов в 72 странах мира, занимающих 38 различных должностей, говорящих на 20 языках. Г. Хофстед смог обработать и проанализировать массив данных после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IDM (Лозанна, Швейцария). Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой были обоснованы 4 параметра для измерения и сопоставления национальных культур, к которым позднее был добавлен 5 параметр.

     Исследования Ч. Хемпден-Тернера и Ф. Тромпенаарса были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986-1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из многих стран мира. Опросы проводились во время семинаров в Центре обучения международного бизнеса и его филиалах в различных странах мира. Ч Хемпден-Тернер и Ф. Тромпенаарс предложили семь параметров для  анализа и интерпретации национальных деловых культур. Кроме того, они исследовали проблемы взаимодействия и взаимного влияния национальной и внутрифирменной культуры управления в условиях глобализации экономики. Их вывод заключается в том, что доминирование национальной деловой культуры при ее взаимодействии с организационной культурой компании обусловливает существование различных моднлей последней.

     Французский исследователь А. Лоран в 1970-1980 гг. провел исследование национальных особенностей менеджмента . Эмпирической базой послужили результаты опроса 817 менеджеров высшего звена управления из США и Западной Европы, проходивших профессиональную перtподготовку в знаменитой школе INSEAND (Фонтенбло, Франция). Один из наиболее принципиальных результатов проведенного исследования гласил, что, хотя нормы корпоративной культуры и правил поведения менеджеров, но на уровне культурных установок они в большей степени опираются на национальные традиции и собственные представления и предпочтения.

     На  основе собранной и систематизированной  информации в начале 80-х гг. предпринимаются  первые попытки классификации типов  деловых и организационных культур, выделяются классификационные параметры или характеристики.

     С известной степенью условности эти  параметры можно объединить в 4 большие  группы:

1. Отношение к времени.
2. Отношение к природе.
3. Межличностные отношения.
4. Типы корпоративных культур.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
    

3. Модели  корпоративных культур («Семья», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета», «Инкубатор»)

 

    В 1998 г. Фонс Тромпенаарс выделил четыре типа корпоративной управленческой культуры, получившие образные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор»  и «Эйфелева башня».

    Тип культуры «Семья» — жестко иерархический и ориентирующийся на исполнение указаний свыше. Система в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать установкам лидера, но функции сотрудников нельзя назвать четко формализованными. Решения, способности и даже настроение лидера определяют все. Причем зачастую руководитель ведет «политику приближения к себе» — внимательно наблюдая за сотрудниками и наделяя их более широкими полномочиями после того, как те доказывают ему свою личную лояльность. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, потому что «дети» слишком привыкли оглядываться на «отца», обращаться к нему для согласований и одобрений. Эффективность «семейного типа» компании во многом определяется не только степенью уважения лидера сотрудниками, но и тем, насколько «отец» знает их сильные и слабые стороны, их привязанности и то, к чему (кому) они относятся неприязненно. Язык «Семьи» — это во многом язык этических оценок одобрения или неодобрения со стороны «отца».