Контрольная работа по "Менеджменту"

     Централизованное  управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё  более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами  производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два  управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента - распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

     Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

  -Функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

  -Имеется значительное  число функциональных служб (отделов);

  -Исследовательские  подразделения находятся в центральном  аппарате материнской компании;

  - При мощном  производственном и сбытовом  аппарате сбытовая сеть производственных  отделений находится в подчинении  у центрального отдела сбыта; 

  -Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.

     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

     Преимущества  централизованного управления.

     Здесь следует назвать:

  -лучший контроль  над деятельностью предприятия;

  -возможность  приведения к единому стандарту  всех операций в рамках организации; 

  -устранение  возможного дублирования тех  или иных мероприятий, усилий;

  -более эффективное  использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация  управления может, например, сделать  целесообразным приобретение компьютерной  техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования.

     Недостатки  централизованного управления.

      К ним относятся следующие:

  -рост бюрократизма, накопление срочных для решения  вопросов, увеличение документации, досье; 

  -задержки в  принятии решений, в особенности  на рабочем месте; 

  -решения принимаются  теми, кто незнаком с реальной  ситуацией на производстве.

 

  4.Предложения  по совершенствованию  структуры управления

   

     При существующей структуре управления персоналом на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам.

     Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел оплаты труда и заработной платы.

     Однако  следует отметить, что в мировой  практике управления персоналом отдел  труда, как самостоятельная структурная  единица, давно отсутствует. При  социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании  обширного документопотока. При  переходе на контрактную форму найма  работников, где в индивидуальном порядке оговариваются условия  оплаты труда и закрытость данной информации, сокращается некоторый объем работы отдела оплаты труда и заработной платы.

     При ныне действующей структуре управления персоналом на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод», обращает на себя внимание загруженность  заместителя генерального директора  по кадрам другими функциями (информационно- воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном  объеме и на должном уровне.

     Из  вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод»требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом.

     Предлагается  в новой структуре управления персоналом объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел  организации труда и заработной платы, что позволит:

  - Исключить  дублирование документопотоков;

  - Больше внимания  уделять управлению деловой карьерой  персонала. 

     В силу того, что директор по персоналу  и информационно воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления персоналом, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Предлагаемая структура управления персоналом на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» 

     В связи с тем, что производственный процесс на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» автоматизирован и механизирован, а само производство относится к категории взрывопожароопасного, требуется высокая подготовленность работающих на данном предприятии. Кроме того, в связи с переходом к рыночным отношениям, в том числе к изменению формы собственности с государственной на акционерную, изменяются как требования к работнику, так и сам рынок труда. В частности, в силу того, что средний возраст руководящих работников ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» составляет 47 лет, а высококвалифицированные работники с простаивающих предприятий, предлагающие свои услуги ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» в ближайшем будущем будут в возрасте около 50 лет, уже на сегодняшний день существует острая необходимость в формировании отлаженной системы по подготовке достойной замены.

     К сожалению, проведенные исследования показали, что на ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» вопросам, связанным с реализацией  управления деловой карьерой работников (в частности, карьерой руководителей  и специалистов) уделяется недостаточное внимание.

     В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно  действующему порядку, который должен определяться стандартом, так как  системное рассмотрение проблемы всегда предпочтительнее проведения единичных мероприятий. Рассматривая тенденции в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом в Республике Беларусь, можно выделить два направления:

  - развития информационных  технологий и автоматизации работы  на основе современной компьютерной  техники; 

  -.развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

     Можно также выделить и общие характеристики, эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях, применяемую на устойчиво развивающихся компаниях:

  - непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

  - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

  - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

  - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

  - ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

  - принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит постоянный характер;

  - жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

  - каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

  - не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

  - плохие работники, не могут быть премированы ни в каком случае, и ни каким образом;

     При этом основные цели совершенствования  системы управления персоналом имеют следующий вид см. рис. 3.

             

     

       
 

       

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Иерархия целей управления персоналом 

     При этом оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики  целесообразно строить на следующих  принципах.

     Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

     Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий  рост производительности труда по сравнению  с ростом заработной платы, так как  это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных  задач экономического регулирования в Японии является контроль над индексом стоимости заработной платы.

     В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.  

     В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать  повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

     В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, понятными всем работникам. 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     Список  литературы 

      1. Беляцкий  Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.- Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2004. - 349 с. 

     2. Веснин  В. Р. Практический менеджмент  персонала: Пособие по кадровой  работе. - М.:Юристъ, 1998.-495 с. 

     3. Волгин  Н. Японский опыт, который стоит  изучать и разумно заимствовать // Человек и труд- 1997. -N26. -С.50 -55.

     4. Гончаров  В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2005. - 624с.