Контрольная работа по "Менеджменту"

     Обязанности и полномочия каждого работника  определяются должностными инструкциями или инструкциями по рабочему месту, а также приказами по основной деятельности и по личному составу, издаваемыми в соответствии с  «Положением о порядке подготовки и подписания приказов по личному  составу ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» и условиями заключенного с ним трудового договора (контракта). С 01.01.2004 года все трудовые договора (контракты) оформляются в письменной форме. Проект договора готовит инспектор по кадрам ОК.

     Делегирование отдельных полномочий, находящихся в компетенции генерального директора завода, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и оформляется приказом.

     Основным  документом, регулирующим вопросы соблюдения трудовой дисциплины, являются «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные генеральным директором завода по согласованию с профсоюзами.

     Ряд обязанностей и полномочий персонала  определены коллективным договором.

     Для постоянного совершенствования  организации, нормирования труда и  управления производством предназначен ООТиЗ, выполняющий такие задачи и функции как:

  - совершенствование методов организации труда и управления производством;

  - контроль деятельности  структурных подразделений в  области организации труда; 

  -.контроль соблюдения структурными подразделениями штатной дисциплины и при необходимости пересмотр штатного расписания и др.  

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.1. Структура управления ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» 

      Организационную  структуру ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» можно классифицировать по двум основным направлениям:

  - по виду  департаментизации;

  - по виду  передаваемых полномочий.

     По  виду департаментизации в ОАО  «Бобруйский машиностроительный завод» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

     Основными преимуществами являются:

  - сосредоточение  на одной функциональной области  стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле;

  - наблюдение  и координация упрощается, т.к.  руководителю помнить и интегрировать  только узкий круг функциональных  видов мастерства;

  - функциональная  структура хорошо подходит к  стабильным ситуациям. 

     Недостатки  данной структуры:

  - служащие упускают  из вида цели организации, потому  что они концентрируют внимание  лишь на своем отделе и своей  специализации; 

  - время для  принятия всеобщих решений увеличивается  из-за необходимости принятия  решений в каждой области; 

  - возникают  конфликты между узкими специалистами  разных отделов; 

  - могут возникнуть  проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

     По  виду передаваемых полномочий ОАО «Бобруйский машиностроительный завод» структура управления является линейной.

     Данная  структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой  данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого  уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий  уровень требований компетенции  руководителя). Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся  большим диапазоном управления и  соответственно небольшим количеством уровней управления.  

 

     3. Опишите централизованные и децентрализованные системы управления, в чем состоят их относительные преимущества. 

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую  часть полномочий, необходимых для  принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.  

     ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

     Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте это проблема распределения  полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделением, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

     Важнейшими  принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и  децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

     Централизованная  форма управления предусматривает  осуществление руководства хозяйственной  деятельностью входящих в фирму  предприятий из одного центра, жесткую  регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

     Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию  одной отрасли, технологический  процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в  добывающих отраслях промышленности и  ориентирующимися на местный или  национальный рынок.

     Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:

  -функциональные  подразделения играют более важную  роль, чем производственные отделения; 

  -имеется значительное число функциональных служб (отделов);

  -исследовательские  подразделения находятся в центральном  аппарате материнской компании;

  -при мощном  производственном и сбытовом  аппарате сбытовая сеть производственных  отделений находится в подчинении  у центрального отдела сбыта; 

  -функциональные  отделы центрального аппарата  материнской компании осуществляют  функциональный контроль над  отделениями по продукту, производственными  предприятиями и сбытовыми подразделениями. 

     Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

     Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

     Понять, насколько данная организация централизованна  в сравнении с другими, можно  определив следующие ее характеристики:

  -Количество  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях управления. Чем больше  количество тех решений, которые  принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации. 

  - Важность решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

  - Последствия  решений, принимаемых на нижестоящих  уровнях. Если руководители нижнего  и среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

     Количество  контроля над работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

     Принцип сочетания централизации и децентрализации  в менеджменте предполагает необходимость  умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием  понимается предоставление высшему  руководителю фирмы или подразделения  такой полноты власти, которая  необходима для принятия решений, и  персональной ответственности за порученное дело.

     Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей  разного уровня и прежде всего  исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

     Разновидность коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

     Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит  из президента компании, который выступает  одновременно и её управляющим, и  двух вице-президентов, один из которых  ведает производством продукции  и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими  фирмами и государством, ведение  бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

     Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а  вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.