Контрольная работа по "Менеджменту"

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Уральский государственный  экономический университет

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине Менеджмент

Вариант № 5

Студентки 2 курса гр. РФК-11

Добряковой Татьяны Вячеславовны

Екатеринбург

2012 год

Вариант № 5

 

1. Определите взаимосвязь  организационной культуры и стратегическое  развитие фирмы.

 

В процессе своей деятельности любая организация нуждается  в ресурсах различного рода. И одним  из важнейших ресурсов являются ее сотрудники. Сотрудники компании являются одновременно разработчиками, носителями, и проводниками стратегии компании, они могут как способствовать ее реализации, так и помешать этому. То, какие образцы поведения приняты  у сотрудников фирмы, какие ценности и в какой мере разделяются  сотрудниками, во многом определяет конкурентоспособность  компании на рынке. Поэтому организационная  культура, наравне с интеллектуальным потенциалом сотрудников является одним из критериев, который необходимо учитывать при разработке стратегии. Организационная культура, позволяющая компании оставаться лидером по разработке и реализации стратегии является одним из важнейших нематериальных активов компании

Организационная культура - сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как  организацией в целом, так и ее сотрудниками

Организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому культура может, как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому. Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию. К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и  стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

• Культура формирует внутреннюю атмосферу, неофициальные правила и требования к сотрудникам, повышающие эффективность их труда. Если культура согласована со стратегией, то формируются дополнительные стимулы, положительно воздействующие на труд. Модели поведения, препятствующие реализации стратегии, подавляются, так как подобное поведение не соответствует общепринятой культуре.
• Культура, соответствующая стратегии, побуждает людей работать на эффективную реализацию стратегии, и тем самым увеличивается лояльность сотрудников компании в целом, формируется положительное отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества работников; мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии; способствует восприятию работниками видения целей компании.

Рассогласованность между  стратегией и культурой мешает сотрудникам  компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В  случае, когда стратегия требует  от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям  и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В  худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое.

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию - если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Сильная организационная культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой и стратегией возникает при быстром и достаточно резком изменении внешней среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно - различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому  реакция на стратегию со стороны  подразделений может быть различной: В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.

 

Таким образом, менеджерам и  специалистам, разрабатывающим стратегию  компании, необходимо учитывать, какая  организационная культура сложилась  на предприятии, насколько она соответствует  предполагаемой стратегии, и насколько  сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии  сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить  принятие неправильных решений, скорректировать  стратегию либо указать на необходимость  проведения внутриорганизационных  изменений перед принятием новой  стратегии.

 

2. Определите стили и  методы управления, их преимущества  и недостатки.

 

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят  мотивация работников, их отношение  к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область  менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Стиль управления - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных  задач и управленческих функций.

Традиционно различают следующие стили управления:

1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный.

Авторитарный стиль.

       Определяется  ярко выраженной жаждой личной  власти, стремлением  к доминированию,  манипулированию подчиненными и  ситуацией. Менеджер авторитарного  стиля рассматривает других людей как средство достижения целей. Эффективность организационного взаимодействия определяется жесткой дисциплиной и четкостью критериев результативности.

Руководитель принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития.

       Достоинством  авторитарного стиля является  централизованность управленческих   воздействий, быстрое  достижение     единичной     цели.       Сосредоточенная в одних руках  власть позволяет  оперативно  вмешиваться в организационные  процессы на любом уровне.

       Недостатки  этого стиля таковы - сотрудники  в основном относятся к навязанным  руководителем решениям безразлично  или негативно, радуются любой  его ошибке, находя в ней подтверждение  своей правоты. В целом в  результате этого в организации  или подразделении формируется  неблагоприятный морально-психологический  климат и создается почва для  развития производственных конфликтов.

Возможность использования  авторитарного стиля  обуславливается  следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для  принятия решений или внедрения  изменений в организации; сложные, опасные условия функционирования организации; игнорирование группой  нового руководителя.

       Положительные  и отрицательные последствия   использования авторитарного стиля   управления представлены в таблице   №1.

Положительные	Отрицательные
1. Оперативное решение задач в сложных условиях. 2. Обеспечение дееспособности вновь сформированных коллективов. 3. Организация труда сложных по структуре коллективов (несогласованность неформальных  групп, противоречия интересов).	1. Снижение показателей  эффективности труда. 2. Ухудшение трудовой  и технической дисциплины. 3. Свертывание творческой инициативы. 4. Ухудшение социально-психологического  климата. 5. Текучесть кадров.

 

 Демократический стиль

Демократический стиль  определяется коммуникативными навыками руководителя, способностью продуктивного взаимодействия, умением мотивировать и увлекать окружающих общими задачами и целями. Менеджер демократического стиля рассматривает  других людей не как средство, а  как цель, как важнейшее содержание организационного взаимодействия. Демократический  лидер привносит стратегические задачи развития в окружение, формируя у подчиненных чувство уверенности, сопричастности общему делу. Такой  руководитель уверенно делегирует полномочия, а стремление к власти реализует  в коммуникационном влиянии. Коллегиальный  стиль опирается на взаимные соглашения, правовую систему и деловые характеристики организационных взаимоотношений. Однако демократический стиль зачастую рискует превратиться в панибратство, если желание нравиться у руководителя становиться сильнее, чем потребность  во власти.

       Демократический  стиль позволяет гибко перестраивать   систему управления. Власть основывается  на деловом и личном авторитете, а искусство управления предполагает  активное участие подчиненных  в принятии решений. Для демократического  стиля органичны свободная критика,  обсуждение и инициативность, что  не исключает требования дисциплины  и соблюдения менеджером разумной  дистанции в отношении подчиненных.  Демократический руководитель стремиться  создать дух сотрудничества и  взаимопонимания в группе с  целью увеличения эффективности  деятельности. По своим индивидуально  - психологически особенностям демократический  менеджер, как правило, экстравертирован, оптимистичен, честолюбив, но с развитым чувством ответственности, устойчив, не мнителен. Личные и деловые качества взаимно уравновешенны, что формирует целостные мировоззрение.

       Однако  руководитель демократического  стиля  должен уметь в кризисных  ситуациях принимать единоличные,  директивные решения, разумно  менять стиль управления.

       Обычно  демократический стиль руководства  применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, порой лучше  руководителя, разбираются в тонкостях  работы и могут внести в  нее много новизны и творчества.

       Исследования  показали, что в условиях авторитарного  стиля руководства можно выполнить  в два раза больший объем  работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов  творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельность, ориентированными на количественные результатов, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

 

       Положительные       и       отрицательные       последствия       реализации  демократического стиля управления  представлены в таблице №2.

Положительные	Отрицательные
1. Благоприятный социально-  психологический климат. 2. Творческая атмосфера  в коллективе. 3. Благоприятная обстановка  интеллектуальной совместной деятельности  руководителя и подчиненных.	1. Снижение  эффективности управления в экстремальных  условиях. 2. Снижение эффективности при необходимости четкого сосредоточения ответственности на одном человеке. 3. Дополнительные затраты времени на обсуждения.