Контрольная работа по "Менеджменту"

 

    3. Человеческий фактор  в управленческой  деятельности

    (Т.  Питерс, П. Уоттермен).

    В 80-х годах получает распространение  концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления»(издана на русском языке в 1986 году), «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран.

    С практической точки зрения главным  в этой концепции является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителя – «своих и/или чужих».

    Факторы эффективности – то, что способствует достижению необходимых количественных и качественных результатов, или из чего складывается наша сила.

    Факторы неэффективности – то, в чем  заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

    Согласно  данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов – высоких, средних или низких.

    На  этой концептуальной основе построены  многие современные методики анализа и совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими» методиками, которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании.

    В рамках своей концепции Питерс и Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

    1. Ориентация на действия и упорный  труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов – как своих, так и чужих,      оставаясь активными, становятся мудрее.

    2. Они внимательны к подчиненным,  которые отвечают им тем же: не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

    3. Поощряют самостоятельность и  творчество: несамостоятельный        руководитель просто не может  быть руководителем, потому что  он        является  исполнителем. Его постоянно лишают  привилегии быть        руководителем.

    4. Результаты – от человека: условия  для достижения требуемых        результатов должен создавать  руководитель. Если от человека  ждут        высокого  результата и не создают условия,  никакая система        стимулирования не поможет.

    5. Преданность выбранному делу: если  руководитель раздваивается и  одно мешает другому, напрасно  ждать от него профессиональной  работы и        результатов.  Он просто мешает самому себе.

    6. Поддерживаются и развиваются  традиции и ценности, свойственные        данному коллективу – ломать  хорошие традиции означает ломку  людей и        того, что им дорого.

    7. Каждый в системе управления  за что-то отвечает: важно добиться,        чтобы каждый осознал ответственность  в меру своей самостоятельности       

    8. Заключение. Краткие выводы.

    Проблема  согласования действий подчиненных  по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

    Авторитарный – характеризуется жестким управлением, единоличным принятием решений руководителем, слабым интересом к работнику как личности, напрятием неформальных отношений с подчиненными.

    Демократический – в противоположность авторитарному, широко использует коллективное обсуждение при принятии решений, дает возможность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформальные отношения.

    Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненных, демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным.

    Позже сложилась идея «двумерного» стиля  управления, так называемая управленческая решетка. Она основывается на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного климата, налаживание человеческих отношений, другой – на создании должных организационных и технических условий.

    Главной идеей ситуационного подхода  было положение, что управленческое решение должно быть разным в разных ситуациях.

    Традиционные  подходы к построению ситуационного  менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных: личностных качеств руководителя, поведенческих характеристик руководителя и ситуации в организации. Каждый из подходов предлагает свое решение эффективного управления.

    В современных условиях эффективность  управления определяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными, но и рядом других обстоятельств, прежде всего внешних факторов. Поэтому модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними и наконец по определению эффективности самого руководства.

 

    4. Вклад Дж. Д. Томпсона  в развитие науки  о менеджменте.

    Самым знаменитым создателем научных методов  управления был Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915гг.). Именно на его могиле написано: «Отец научного менеджмента».

    В 35 лет Тэйлор был уже известным консультантом по менеджменту. Он оставил компанию "Мидвел Стил", и один из его почитателей предложил ему новую работу в качестве главного управляющего. Тейлор не справился с ней и начал переходить с одного места на другое. В некоторых случаях его идеи находили удачное воплощение, в других они проваливались. Из-за своего характера он не мог спокойно переносить взлеты и падения и поэтому пережил два нервных потрясения.

    Как раз когда все казалось безнадежным, один из его прежних боссов в компании " Мидвел Стил", ставший к тому времени вице-президентом компании "Битлехим Стил", предложил ему новую работу. Здесь дела пошли лучше. Тейлор окружил себя компанией восторженных последователей, таких, например, как Генри Гантт, и получил достаточную свободу действий для реализации своих идей. Тейлор становился догматиком всякий раз, когда затрагивался какой-либо аспект его системы. Когда он взял краткосрочный отпуск, его враги воспользовались случаем и "сменили замок на его двери". В результате он оказался нежелательным в " Битлехим Стил", и его верные коллеги также были уволены. Даже вице-президент, нанявший его на работу, вынужден был уйти.

    На заводе в 1898 г. и докладывал о ней на Международном конгрессе инженеров в Глазго (1901 г.). Система стала популярной среди британских промышленников и получила известное распространение.

    У.Тейлор родился в Джермантауне, шт.Пенсильвания, в 1856 г.. Учился в школах Германии и Франции, путешествовал по Европейскому континенту, В 1872г, поступил в Академию Филипса Эксетера для подготовки к поступлению в Гарвардский колледж. Хотя он успешно выдержал экзамены, плохое зрение не позволило ему учиться в колледже. В конце 1874 поступил на работу в небольшую семейную фирму, где обучался на модельщика и машиниста. Однако машинисту трудно было получить работу, и Тейлор переходит на работу лаборантом в фирму "Мидвел стил". За 8 лет он прошел путь от лаборанта до главного инженера предприятия. Обучаясь заочно и самостоятельно, он смог выполнить все требования и получил диплом инженера- механика в Институте Стевенса. Перед тем как стать менеджером, Тэйлор был учеником и простым рабочим. По его словам, он, как и другие рабочие, находил всякий повод «увиливать от работы», занижать выработку.

    После этого случая Тейлор уже не мог "позволить  себе работать за деньги". Он консультировал, писал серьезные статьи о производственном менеджменте и механике и наслаждался жизнью.

    Началом опытов Тэйлора (1888 г.) был анализ работы двух грузчиков сыпучих материалов, согласившихся на эксперимент в ожидании обещанного более высокого заработка. Изучались движения рук, ног, всего тела; менялись нагрузка на лопату, сама форма лопаты и т. д. Из этих опытов возникла «наука работы лопатой», которая давала описание методов погрузки каждого материала в различных условиях и нормы выработки для физически сильного «первоклассного работника».

    Параллельно с разработкой на научной основе дневных заданий Тэйлор совершенствовал и систему заработной платы. В первый период своей деятельности он ввел систему двойных расценок - повышенных при выполнении и перевыполнении норм, и пониженных при их невыполнении. Впоследствии Тэйлор под влиянием разработок его современника и последователя Г. Гантта перешел на сдельно-премиальную систему, при которой невыполнение норм выработки сохраняло за рабочим минимум зарплаты, а перевыполнение обеспечивало добавку к сдельной расценке.

    Тэйлор заявлял, что в оплате труда он стремится к принципу — первоклассная работа влечет за собой высокий заработок.

    Регламентировался режим работы и отдыха. Предусматривалось  также нормальное обеспечение рабочих  инструментом и всем необходимым  для выполнения заданий. На руководящий персонал возлагалась ответственность за своевременное обслуживание рабочих мест, включая выдачу заданий за день вперед, обучение рабочих и т. д.

    Тэйлор планировал закончить свой эксперимент за шесть месяцев. Фактически же его работа в этом направлении охватывала все новые и новые сферы производства и продолжалась около 30 лет. Считается, что Тейлор первый увидел недостатки чисто линейного, «военного» принципа управления и предложил более прогрессивный функциональный принцип. Его достижения поражали воображение предпринимателей.

    Первый  свой доклад в Американском обществе механиков Тейлор делает в 1895 г.

    "Сдельная  оплата труда" (Сдельная система). В нем в качестве альтернативы  системам поощрительных платежей  он предложил ввести дифференцированную  сдельную оплату труда на основе изучения трудовых движений и затрат времени. На основе результатов исследования устанавливалась норма суточной выработки. При невыполнении нормы работник получал определенную оплату, при перевыполнении - более высокую плату за каждое изготовленное изделие.

    Выводы  докладчика были таковы:

    1. Заработная плата платится человеку, а не месту.

    2. Установление расценок должно  быть основано на точном знании, а не на догадках.

    3. Расценки, основанные на точном  знании, единообразны и справедливы.

    4. Благодаря установленным таким  образом расценкам продукты производятся  дешевле и в то же время рабочие получают более высокую заработную плату, чем им обычно платят.

    5. Заработная плата, основанная  на точном знании, создает лучших  рабочих, дает им возможность  больше заработать, уничтожает причины  умышленной медлительности в  работе, создает дружеские отношения  между рабочими и предпринимателями  и пробуждает общий интерес и предпринимателей и рабочих к сотрудничеству во всем.

    13 членов общества подробно обсуждали  условия оплаты, и только 2 человека  сделали замечания относительно изучения расценок. В заключительном слове докладчик выразил сожаление, что его идея «расценок, основанных на точном знании», не встретила достаточного внимания.

    Американское  общество инженеров-механиков - собрание общества в 1888 г. рассматривается как  исходный момент в истории американского менеджмента в качестве автономного и систематического направления теории и практики управления. На собрании выступил известный предприниматель того времени Г. Таун с докладом "Инженер как экономист", в котором он призывал считать управление заводами практическим ремеслом: инженера должно интересовать нечто большее, чем техническая эффективность, он должен принимать во внимание и такие неизвестные ему раньше факторы, как затраты, доход и прибыль. На собрании присутствовал Ф. Тейлор.

    В 1885 г. Тейлор принят в Американское общество инженеров-механиков. Был  выбран рабочий, условно названный  Шмидт. Итак, что было сделано: были составлены рабочие инструкции, описание заданий на день письменно, описаны  задачи, и к вечеру Шмидт загрузил 47,5 т. При втором эксперименте по загрузке руды и кокса были предоставлены средства выполнения работы. Тейлор определил, что максимальная производительность труда достигается при емкости ковша 10 кг. В результате эксперимента было снижено число работников с 600 до 140 человек, увеличена выработка с 16 до 59 т. в сутки и снижена стоимость погрузки 1 т. с 7,2 до 3,3 цента, увеличена заработная плата с 1,15 до 1,88 д. в день.

    В 1903 г. Тейлор накопил основательный  опыт на ряде предприятий. Свои методы Тейлор начал последовательно применять на заводе Мидвейлской стальной компании, на бумажной фабрике в Мэне, в Бетльхемской стальной компании, на Массачусетском заводе велосипедных деталей и других предприятиях. К этим годам относятся совместные исследования строительных работ Ф. Тейлора и С. Томпсона.