Контрольная работа по "Менеджменту"

    Чтобы понять управленческие и психологические  построения Мэри Фоллетт, необходимо знать  её философские предпочтения. Она  была поклонницей Иоганна Фихте (1762—1814 гг.), немецкого философа, который  считал, что свобода личности должна подчиняться группе. Фихте полагал, что все личности являются членами  межличностной сети. В сеть вовлечены  все люди. Таким образом, эго одного человека принадлежит широкому сообществу. Иерархия эго, по Фихте, образует единое «Великое Эго», являющееся частью жизни  всех людей. Разделяя идеи Фихте, Фоллетт  в труде «Новое государство» оспаривает основные политические идеи конца ХIХ  в. Основная мысль работы: истинная сущность человека проявляется только через групповую организацию. Потенциал личности останется только потенциалом, если его не реализовывать в группе. Человек может получить истинную свободу только через группу.

    Принцип группы был сформулирован, чтобы  противостоять идеям о том, что  люди думают, чувствуют и действуют  самостоятельно и независимо. С точки  зрения Фоллетт, группы людей живут  как единое целое, а не как отдельные  эго. Отдельные личности порождены  общественными взаимодействиями. Данная точка зрения отражает и идею Чарльза  Хортона Кули об увеличении социальной сущности посредством объединения и «общественного зеркала». Используя такие выражения, как «духовное единение», «групповое мышление» и «коллективная воля», Фоллетт искала новое общество, основанное на групповом принципе, а не на индивидуализме. Основной задачей ученной было не разрушение личности, а доказательство, что только в группе человек может найти своё «истинное Я». Следуя групповому принципу, Фоллетт сделала вывод, что «истинное Я человека — это его Я в группе» и что «у человека не может быть прав отдельно от общества, независимо от общества или против общества». Опровергая заявление, что задача правительства — защищать права личности, она провозгласила иную концепцию демократии: демократия — великая сила, которая развивается самими людьми, в демократию вовлечён каждый, дополняя себя извне тем, чего ему не хватает.

    2. Уильям Оучи и теория «Z».

    В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

    На  сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные  панели, производя ряд стандартных  операций. В Токио на другом предприятии  той же компании на таком же конвейере  работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили  на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.

    Этот  факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского  производства. После Второй мировой  воины американские производители  стали считать самоочевидным  свое явное превосходство над  зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в  то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским  Союзом. А мысль о том, что поверженный  ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти  ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала  действительности. К 1990 г. годовой доход  Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653.

    Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось  опередить американцев в сфере  менеджмента, то каковы причины этого  и чему американцы должны научиться  у японцев? Авторы признавали, что  некоторые элементы японской техники  менеджмента используются и в  США, более того, именно там они  впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников  научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой  войны. Peн пишет:

    С американскими идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошнно (Hoshmo), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Он познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу "On the Efficiency" ("Об эффективности"), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г. 

    Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;  
3) использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

4) принятие решений па основе консенсуса;

5) повышенное внимание к благополучию сотрудников.

    Отнесение данных особенностей к специфике  именно японского, а не американского  или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным  является и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

    Разумеется, центральная роль производственной организации как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уориером. До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер и Бравермаи, вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как "социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо", о котором пишут Оучи и Йегер.

    Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

    Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к  работе и ответственности; крайне высокой  степенью отождествления индивида с  компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

    Японские  компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что "им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость". Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом тина 7".0ни описывают его следующим образом:

    Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с  выраженной коллективистской моделью  взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет  старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость  фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений  осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "копсенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже.

    Авторы  считают, что организация типа Z может  не устраивать некоторых работнике" и оказаться непригодной для  организаций некоторых типов. Тем  не менее, там, где подобные организации  эффективны, они могут заполнить  вакуум, вызванный относительной  деградацией социума. Как пишут  эти авторы, "американское общество в целом движется от высокой степени  вовлеченности к низкой, люди же, запятые в организации типа Z, будут чувствовать себя более способными справляться со стрессом и будут счастливее, чем население в целом".

    От  организции типа Z к теории Z

    В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Мак-Грегора и Криса Арджириса для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Мак-Грегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Мак-Грегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджнриса. Ссылаясь на его книгу "Integrating the Individual and the Organization" ("Интеграция индивида и организации"), увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

    Арджирнс утверждает, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.

    Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они  свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации тина Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". Ярким примером клана в действии, по словам Оучн, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг. Пo иронии судьбы, движение, занимавшееся повсеместным внедрением контроля качества, было в значительной степени инспирировано работами американских исследователей, н прежде всего У. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана.

    В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными н низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря  деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной  администрации. Цурумн пишет о двух таких инженерах, Чарльзе Процмане и Хоумере Сарасоне:

    (Они)  составили полный курс по промышленному  менеджменту, в котором коснулись  политики, организации, органов управления  и деятельности того, что представлялось  им моделью американской компании. Однако представленный ими материал  серьезно отличался от того, чему  их учили в Америке, и являл  собою попытку выдать желаемое  за действительное. В разделе,  посвященном контролю качества, они цитировали Эидрю Карнеги: "Подлинные успехи в бизнесе коренятся в намного более важном факторе - качестве".

    В конце 1949-начале 1950 г. Процман и Сарасон провели в Токио и Осаке два восьминедельных семинара, на которые были приглашены только руководители высшего уровня. Присутствие на этих семинарах было обязательным для его участников. Когда американцы перестали проводить их, японцы стали делать это самостоятельно и проводили подобные семинары еще 25 лет. По словам Цуруми, "к 1974 г. общее количество руководителей, участвовавших в семинарах, достигло 5200. Именно эти руководители и японские ученые, активно распространявшие идеи семинаров, пригласили в Японию в 1950 г. доктора Деминга. Благодаря их усилиям в Японии началось Движение Кружков контроля качества".