Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент»

Передача. Отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача ~ это лишь один из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы довести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов в мысли. Если символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается.

4.              Какие существуют виды коммуникаций?

Коммуникация между организацией и внешней средой. На деятельность организации оказывают влияние факторы внешней среды. От этих факторов зависят ее коммуникационные потребности.

Межуровневые коммуникации в организации. Информация перемешается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщают о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. д.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями). В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организация нуждается в горизонтальных коммуникациях. Она состоит из множества подразделений, обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы эти элементы работали согласованно, продвигая ее в нужном направлении.

Коммуникации руководитель — подчиненный. Возможно, наиболее очевидный компонент коммуникаций в организации — отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, есть смысл рассматривать их отдельно, поскольку они представляют собой составную часть коммуникативной деятельности.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным существует обмен информацией между руководителем и его рабочей группой. Эти коммуникации позволяют руководителю повысить эффективность действий с рабочей группой в целом. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого или других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов (прошедших по системе тайного сообщения). Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналу формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации.

5.              Что может послужить преградой в организационных и межличностных ком­муникациях?

Искажение сообщений. Когда информация движется в организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться преднамеренно из-за межличностных конфликтов. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо менеджер не согласен с сообщением. В этом случае он модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла было в его интересах.

Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную и оставлять только ту, которая кажется ему важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Информационные перегрузки могут быть вызваны также элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации.

Нерациональная организационная структура — еще одна причина, способная вызвать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажением и замедлению движения

Психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Семантические барьеры проявляются в том, что слова-символы, используемые да кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т.д.

Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов, например выражение лица, поза, жест, интонация, которые, как всем хорошо известно из собственного опыта, способны существенно изменить смысл произносимых слов.

6.              Каковы пути совершенствования коммуникаций в организациях?

Регулирование информационных потоков. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить оптимальный минимум и максимум в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки работы его самого, отдела и подчиненных.

Управленческие действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль за ходом работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. Обратная связь составляет часть контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Системы сбора информации можно создать путем развертывания частичной телефонной сети, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы. Ответы направляют либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатают в информационном бюллетене. В некоторых организациях создают группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобны’ бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка ”Работник месяца”, ответы руководства на вопросы рядовых работников. Печатные материалы могут дополняться видеолентами о работе организации.

Современные информационные технологии. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают.

Глава 11

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЯ

1.       Сформулируйте понятие управленческого решения.

Управленческое решение — результат творческого целенаправленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менеджмента.

2.       Какие требования предъявляют к управленческим решениям?

Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации.

Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-экономической системы.

Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности. направления развития.

Полномочность — строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для соблюдения законодательства, постановлений, распоряжений.

3.       Охарактеризуйте основные моменты принятия решения (интуиция, суждение, рациональность)

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, вероятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматривается. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации прежде. Однако данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рискует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления используют рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимают люди, их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, рискованные, инертные и осторожные решения.

4.       Как классифицируют управленческие решения? Дописать

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций

По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические

В соответствии с временными границами можно говорить о перспективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

В зависимости от продолжительности реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до  5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия, их важности для организации.

По функциональному назначению можно выделить организационные, регулирующие, координирующие, активизирующие и контролирующие решения.

По способу принятия решения подразделяют на выборочные и систематические.

В зависимости от числа участников в работе над решениями они делятся на единоличные и коллективные.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.

По сфере реализации решении разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.д.

По содержанию решения бывают техническими экономическими, социальными.

5.       Какова технология принятия решений?

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Первое, что его должно заботить, — разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего определенную структуру.

6.       Назовите этапы принятия решений.