Министерство  образования и науки Российской Федерации 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский  государственный

инженерно-экономический  университет» 
 
 
 
 

Контрольная работа по дисциплине

БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 
 

Выполнил:______________________________________

                                                                               (Фамилия, И.О.)

студент_________ курса___________ спец._________________

                                                              (срок обучения)

группа_______________ № зачет. книжки__________________

Подпись:_________________________________________

Преподаватель:___________________________________

                                                                                 (Фамилия, И.О.)

Должность:_____________________________________

                                                                                       (уч. степень, уч. звание)

Оценка:_____________  Дата:_____________________

Подпись:__________________________________________

г.Анадырь

2012 
 

                             

Содержание: 

1. ПЛАНИРОВАНИЕ  ПОРТЕБНОСТЕЙ В ПЕРСОНАЛЕ.
1. Характер оценок потребности в персонале………………...………3 стр.                                        

   1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию……………….4 стр.

     1.3. Принятие решения кандидатом  и задачи менеджера по персоналу……….……………………………………………………………..5 стр.

      2. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ РИСКОМ

    2.1. ПОНЯТИЕ РИСКОВ, И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ………………….6 стр.

    2.2. ХАРАКТЕРИСТИКА КРЕДИТНОГО РИСКА И    СОПУТСТВУЮЩИХ ЕМУ РИСКОВ…………………………………………………………………8 стр.

    2.3. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ РИСКОМ …………………………...8 стр.

   3. Маркетинговая информационная система (МИС).

      4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                    1. Планирование потребности в персонале

    Очевидно, что планирование потребности в  персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

    1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

    2) каким образом можно привлечь  нужный и сократить или| оптимизировать  использование излишнего персонала;

    3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

    4) каким образом обеспечить условия  для развития персонала; 

    5) каких затрат потребуют запланированные  мероприятия. 

1.1. Характер оценок потребности в персонале

    Оценка  потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

    Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

    Качественная  оценка потребности в персонале  — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

    Важный  момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового  планов укомплектования, включающих:

    • разработку программы мероприятий  по привлечению персонала;

    • разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;

    • расчет финансовых затрат на привлечение  и оценку персонала;

    • реализацию оценочных мероприятий;

    • разработку программ развития персонала;

    • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

1.2. Привлечение кандидатов на работу в организацию

    Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

    Прежде  чем принимать решение о подборе  новых сотрудников, целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

    • сверхурочная работа, повышение интенсивности  труда;

    • структурная реорганизация или  использование новых схем производства;

    • временный наем;

    • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых  видов деятельности.

    Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

    Если  говорить кратко, то задача службы персонала  состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава  организации стоящим перед ней  производственным задачам.

    Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

    На  процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

    Факторы внешней среды:

    • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы;

    • состав рабочей силы на рынке и  месторасположение организации.

    Факторы внутренней среды:

    • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;

    • образ организации — насколько  она считается привлекательной  как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

1.3. Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу

    Выбор кандидатом той или ной организации  связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также  с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата. Кто занимается набором персонала

    В крупных организациях набор персонала  осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует табл.

    Источники привлечения кандидатов

    1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В  ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате  управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

    Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

    1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

    2) Совмещение профессий. Целесообразно  использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

    3) Ротация. Весьма эффективным для  некоторых организаций, особенно  находящихся в стадии интенсивного  роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

    2. К внешним источникам подбора  персонала относится все то  неопределенное количество людей,  способных работать в организации,  но не работающих в ней в  настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    1) Центры занятости.

    2) Агентства по найму (кадровые  агентства).

    3) Самостоятельный поиск через  средства массовой информации.

    Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, с тем чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

    2. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ РИСКОМ

    2.1. ПОНЯТИЕ РИСКОВ, И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ.

                Принятие рисков - основа банковского дела. Банки имеют успех тогда, когда принимаемые ими риски разумны, контролируемы и находятся в пределах их финансовых возможностей и компетенции.

    Банки стремятся получить наибольшую прибыль. Но это стремление ограничивается возможностью понести убытки. Риск банковской деятельности и означает вероятность того, что фактическая прибыль банка окажется меньше запланированной, ожидаемой. Чем выше ожидаемая прибыль, тем выше риск. Связь между доходностью операций банка и его риском в очень упрощенном варианте может быть выражена прямолинейной зависимостью.