Контрольная по менеджменту

 

 

 

 

Бирский кооперативный техникум

(Заочное отделение)______________________________группа__________

Контрольная работа №__________________вариант___________________

По предмету____________________________________________________

Фамилия_______________________________________________________

Имя______________________Отчество_____________________________

Место работы__________________________________________________

Занимаемая должность___________________________________________

Домашний адрес________________________________________________

Контрольная работа выслана  в техникум ___________________________

«________»________________20___ г.

Заполняется преподавателем

Контрольная работа поступила  в  заочное отделение

«________»________________20___ г.

Дата рецензии____________________________________________________

Оценка __________________________________________________________

Фамилия преподавателя____________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рецензия

на контрольную  работу

по предмету ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Студента заочного отделения ____________ курса______________группы

__________________________________________________________________

(Ф.И.О.)

Специальность___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Преподаватель ___________________________

«____»____________________________20___г

 

 

6. Цикл менеджмента. Характеристика функций цикла.

22. Конфликты в организации: сущность, виды, причины возникновения, методы управления конфликтами.

42. Во время проверки работы магазинов розничного торгового предприятия были выявлены повторные опоздания на работу грузчика Васильева И.П. и продавца Яковенко С.А. . В объяснительной на имя директора магазина продавец Яковенко С.А. указала, что имеет 2-х малолетних детей, которых утром отводит в детский сад, расположенный на другом конце города, что и является ее причиной опоздания; грузчик Васильев И.П. убедительных причин опоздания в объяснительной не назвал.

Как должен поступить руководитель в данной ситуации? Какие экономические, административные, социально-психологические  методы целесообразно применить  к каждому работнику? Раскройте  их сущность.

44. Обсуждая с менеджером вопросы мотивации сотрудников фирмы директор заявил: «Я знаю о мотивации людей то, что главное для них – это деньги, хороший начальник и нормальные условия работы». Согласны ли Вы с нами? Проанализируйте это высказывание с позиций теории А.Маслоу, Ф.Герцберга. Дайте свои объяснения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание 6. Цикл менеджмента. Характеристика функций цикла.

Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с  точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: планирование, организацию (организовывание), координирование, мотивацию и контроль.

Планирование. Прежде чем что-то предпринимать, мы волей-неволей задумываемся о  том, что именно мы будем делать. Далеко не всегда мы тщательно это  продумываем. Возможно, в этом есть смысл, поскольку тщательное планирование неизбежно приводит к тому, что  действия откладываются на потом. Тем  не менее управление предприятием не попадает под эту общую закономерность. Поскольку предприятие — это сложный организм, и от решения руководителя зависит не только его судьба, но и судьбы отдельных людей, к планированию в управлении нельзя подходить поверхностно, неосновательно.

Функция планирования предполагает решение  двух групп вопросов:

1) о том, какими должны быть  цели организации, 

2) о том, что должны делать  члены организации, чтобы эти  цели были достигнуты, воплощены  в реальность.

При помощи планирования руководство  стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации.

Планирование — это один из наиболее важных, существенных способов, при  помощи которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих  целей. Оно непременно должно подчиняться  принципу: планирование осуществляется непрерывно.

Это обусловлено неопределенностью, в которой приходится действовать  любой организации. В силу изменений, которые происходят в окружающей среде, события могут разворачиваться  не так, как это предвидело руководство  при выработки планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. 
          Организация (организовывание). Очень часто для обозначения этой функции используют слово «организация», однако потому, что оно совпадает с названием совокупности людей, объединенных общими целями, иногда применяют термин «организовывание», подчеркивая тем самым, что речь идет о действии, процессе, а не сущности. 
           В самом общем смысле организовать — значит создать некую структуру, упорядоченность. В практике менеджмента имеется крайне много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовывать свои планы и тем самым достигать своих целей. 
         Одним из этих элементов, нуждающихся в упорядочивании, организации, является работа, конкретные задания организации. В настоящее время практически любая деятельность предполагает взаимодействие между определенным количеством людей. И чем больше людей, тем сложнее их организовать, направить в едином направлении. Если не уделять достаточного внимания организовыванию, то может сложиться ситуация, описанная И. А. Крыловым в известной басне, герои которой имеют одну цель — сдвинуть телегу с места, но тащат ее в разных направлениях. 
         Поскольку в организации работу выполняют люди — самостоятельные личности, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Ведь может случиться, что определенную обязанность не станет выполнять никто: даже не из-за нежелания, а из-за того, что это не пришло ему в голову.

         А может произойти и так, что за одно и то же дело, не требующее больших усилий, возьмется сразу несколько человек. В результате — потеря времени, сил, невыполнение других задач, возможно, даже более важных. Именно по этой причине руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия.

Координация — это согласование действий. Описанная выше ситуация, когда несколько человек бросаются  делать одно и то же, хотя в этом нет  нужды, представляет собой проявление отсутствия координации. Если бы действия сотрудников были бы координированы, этого просто не произошло бы.

          Некоторые исследователи не выделяют особо эту функцию, относя координирование к организовыванию. Однако имеет смысл рассматривать ее особо, поскольку координация — это коммуникации, процесс постоянного общения. Конечно, организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией.

          Были ли приобретены материалы, необходимые для производства? Поступили ли товары на склад? Выполнено ли поручение? Ответ на эти — и многие другие — вопросы невозможен без коммуникаций, которые обеспечивают координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.  
          Мотивация. Мотивация в самом первом приближении — это те движущие причины, которые заставляют нас не сидеть на месте и делать что-то. Если нет причины, то человек, скорее всего, просто не сдвинется с места. Не случайно следователи ищут «мотив» — причину, которая заставила человека совершить преступление. Она может заключаться как в выгоде (например, в получении наследства), а может — и в избежании опасности, в стремлении получить удовлетворение. 
           Сущность этой функции состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его распоряжении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнять в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения. При этом не стоит бросаться в крайности: кормить своих подчиненных пряниками, совершенно позабыв о кнуте в подсобке, или, наоборот, постоянно грозить кнутом, забыв о том, что в шкафу черствеют пряники. 
              Контроль. Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей. Цели могут быть поставлены, задания сформулированы, награды обещаны, а вот ничего с места не сдвигается... Другими словами, если деятельность организации не контролировать, то никакого результата может и не быть. 
             Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования 

             Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. 

И третья стадия — стадия, на которой  предпринимаются действия для коррекции  серьезных отклонений от первоначальных планов.

 

Задание 22. Конфликты в организации: сущность, виды, причины возникновения, методы управления конфликтами.

Как и у многих понятий  в теории управления, у конфликта  имеется множество определений  и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами или  группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне  делать то же самое.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может  быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсовкакому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что друга получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность  конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между  линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость  производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.