Контроль как функция управления

При управлении ООО «Тойота-центр Пермь» используется линейно-функциональная структура управления.

При такой структуре управления на линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения – методическое руководство по подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня основными доходами дилерского автоцентра являются:

доход, получаемый с продаж автомобилей;

доход от выполнения работ по техническому  обслуживанию;

доход от выполнения кузовных работ;

доход, полученный от реализации запасных частей со склада.

В настоящее время построен крупнейший в Пермском крае сервисный центр по обслуживанию автомобилей Toyota. Трехэтажное здание находится сразу за автосалоном по улице Героев Хасана, 79. Техцентр сертифицирован представительством «Toyota Motor» в Москве. Мощность техцентра составляет около 100 автомобилей в день.

Данное предприятие является  авторизированным дилером марки «TOYOTA» на Урале.

3 Анализ контрольной функции в управлении

ООО «Тойота-центр Пермь»

При управлении ООО «Тойота-центр Пермь» используется линейно-функциональная структура управления.

При такой структуре управления на линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения – методическое руководство по подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Структура системы управления по уровням строится таким образом, чтобы каждый исполнитель подчинялся только одному руководителю. Все указание и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

При подобной структуре управления функциональные связи являются эффективными, так как происходит постоянное взаимодействие различных структур предприятия. А наличие функциональных связей позволяет более эффективно и качественно выполнять работу отдельным подразделениям. В результате подобного взаимодействия сокращается время ожидания клиента, вместе с тем повышается уровень и качество обслуживания, что является главной задачей предприятия. Также благодаря тесным связям различных структур предприятия повышается уровень «созидательности» и, следовательно, уровень квалификации персонала.

Рассмотрим процесс  контроля на исследуемом предприятии.

На первом этапе контроля создаются планы, определенные показатели к которым организация должна прийти в запланированном периоде. Если это отдел продажи автомобилей- то имеет место план по продаже автомобилей. План содержит информацию по продаже каждого наименования автомобиля и количество автомобилей.

Если это сервисный отдел, то план содержит информацию о количестве обслуживаемых машин, о качестве предоставляемых услуг, о количестве затраченных материалов.

Если  это отдел запасных частей и аксессуаров, то план по продаже запчастей, дополнительного оборудования, электроники, и т.д

Планы рассчитываются управляющим, утверждаются генеральным директором и направляются в ООО «Тойота Мотор».

По данным плана происходит закупка машин, т.е. сколько машин должны продать - столько и придет на продажу а также небольшое количество автомобилей  машины для свободной продажи.

На складе, исходя из плана, рассчитывается необходимое количество материалов для запланированного объема работ. На каждый рабочий день сотрудники получают одну пару перчаток, на каждые пять машин, получают определенный набор синтетических средств для подготовки автомобилей к продаже.

Далее утвержденные планы оглашаются исполнителям по цепочке «управляющий - директора отделов – исполнители». Создаются потоки информационные (информирование сотрудников о планах, принципы организации работы) и ресурсов (получение необходимых материалов).

В процессе работы собираются промежуточные данные о выполнении планов. Сколько машин продано, сколько машин готовится к продаже, сколько машин находится в транзите, сколько дополнительного оборудования приобретено и поставлено и на сколько качественно поставлено, если обращения от недовольных клиентов в службу клиента – это вопросы по которым информация собирается ежедневно и предоставляют руководству организации. Контроль поступления и расходования денежных средств ведет бухгалтерия.

Конечно, не все вопросы доводятся до руководства, есть текущие вопросы, по которым анализ и корректировка производится на месте, и принимаются меры по решению проблем и повышению производительности. Примером может быть ситуация, когда клиент сообщает о том, что его машина не достаточно хорошо вымыта или отполирована.

При серьезных отклонениях вышестоящим руководством проводится анализ и выявление слабых мест,  по причине которых текущие результаты идут вразрез с планами.

На выполнение запланированного объема работ могут влиять внешние факторы, такие как снижение спроса на автомобили ввиду снижения платежеспособности населения, задержка автомобилей в транзите ввиду погодных условий и ситуаций на дорогах, кризис, и др.

Бороться с этими факторами очень сложно. Выходом в данном случае может быть появление новых кредитных продуктов (беспроцентные рассрочки, всевозможные скидки, сервисные бонусы). В настоящее время действует программа «Тойота ланд» - система накопления бонусов для клиентов предприятия на дальнейшее обслуживание. Одним из путей решения может быть расширение модельного ряда, презентации новых моделей автомобилей по менее  низким ценам.

Если проблема отклонения от планов существует внутри организации, руководство проводит собрания всех сотрудников, либо отдельных участков. Активно используется метод «кнута и пряника». При ошибках в работе сотрудники теряют часть заработной платы, при положительных же результатах имеет место премирование.

Сбор информации для текущего контроля процесс очень трудоемкий, автоцентр это большая организация, в ней работаем много подразделений и много сотрудников. Существует специальный отдел внутреннего контроля для сбора, систематизации и обработки информации о работе всех подразделении организации.  Этот отдел доводит информацию по результатам систематизации до руководства.

Использование мотивации при устранении отклонений имеет большое значение. В настоящее время планы с каждым следующим месяцем вырастают, и сотрудники понимают, что должны сделать  все возможное и от них зависящее, чтоб установленные руководством цифры и требования были достигнуты. Сотрудники знают, что за ними ведется постоянное наблюдение, что все их действия оцениваются. Контроль и наблюдение ведется еще и для того, чтоб выделить из всего коллектива организации наиболее трудолюбивых, как результат отметить достижения в работе - повесить фотографию на доску почета.

Система контроля служит  на предприятии и для того, чтоб выявить сотрудников, создающих видимость работы или пытающихся взять из имущества фирмы, что то для себя. Как результат таких сотрудников лишают премии либо ставят вопрос об увольнении.

Если по итогу месяца выполнены планы у отделов, помимо премиального поощрения, руководство устраивает для сотрудников мероприятия с выездом на природу, либо в общественное заведение. Если существует необходимость, то проводятся тренинги по поднятию коллективного духа, по общению с клиентами.

Помимо внешнего контроля со стороны руководства организации к сотрудникам,  существует еще контроль со стороны ООО «Тойота Мотор» на право быть дилером данной марки.

Работа во всех предприятиях и дилерских центрах Тойота основывается на единой дизайнерской идее и принципах построения управления.

Существует 14 принципов менеджмента в компании Тойота (Toyota Production System):

1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям;

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем;

3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве;

4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов;

5. Останавливай производство, если того требует качество;

6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования;

7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной;

8. Используй только надёжную, испытанную технологию;

9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других;

10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию;

11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться;

12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами;

13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты;

14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

ООО «Тойота Мотор» проводит проверки деятельности организации, на право быть дилерами данной торговой марки, при чем проверяющие могут быть не только из России но и  японские представители.

Важной составляющей успешного функционирования предприятия является внутренний контроль,  так называемый самоконтроль. Сотрудники стремятся к постоянному совершенствованию, к повышению по карьерной лестнице. При положительном настрое сотрудников создается теплая атмосфера в коллективе.  Люди чувствуют поддержку друг друга, повышается производительность.

Для стимулирования самоконтроля, руководство дает планы для каждого сотрудника лично. Менеджеры получают план по продажам,  каждый из них должен продать, например по 20 автомобилей. Механики получают план по выработке, по количеству принятых и подготовленных машин и количеству норма/часов по установке дополнительного оборудования. Соответственно,  имея такую цель, сотрудники стремятся к ее выполнению, и нет времени для «просиживания штанов». Эти планы как и общие имеют тенденцию к постоянному росту, исключением могут быть зимние месяцы когда происходит спад продаж (особенность сегмента рынка). Общий план по каждому из отделов в итоге состоит из суммы планов сотрудников.

При выявлении отклонений, как в процессе выполнения работы, так и по окончанию наблюдаемого периода, существует два пути решения проблем. Если есть возможности исправить ситуацию, повлиять на нее, то происходит корректировка. Если же проблема не решаема, то встает вопрос о пересмотрении плана, и корректировка его в сторону уменьшения.

Подводя итоги всего вышесказанного можно отметить, что система контроля ООО «Тойота-центр Пермь» является отлаженной, наблюдается взаимосвязь внешнего и внутреннего контроля.

Руководство уделяет большое внимание постоянному контролю за деятельностью организации,  за работой сотрудников. И не смотря на линейность управления, руководство всегда владеет информацией о работе каждого подразделения. Вся информация проходит через отдел внутреннего контроля, систематизируется.

Все этапы в процессе контроля отлажены, ставятся реальные планы, отлажены информационные и ресурсные потоки,  установлен контроль за использование материалов.

Наблюдается тесная взаимосвязь между планами разных отделов. Исходя из плана по продаже автомобилей, рассчитывается план по расходу материалов и запасных  частей,  также рассчитывается норма выработки механикам торговых залов.

На работу организации влияет японское начало бизнеса. Уделяется внимание мелочам. Уделяется много внимание клиенту, чтоб он получил максимум информации и внимания в необходимом количестве. Чтоб клиент был доволен посещение автоцентра.

В продаже и подготовке к продаже используются только проверенные технологии и оборудование.

Все начальники и руководители отделов являются в прошлом сотрудниками этих отделов, т.е. знают всю работу изнутри.

Работа организована по группам людей, эти группы являются сплоченным коллективом и работают  на достижение поставленных целей.

На сегодняшний день «Тойота-центр Пермь» крупнейший центр по ремонту и обслуживанию автомобилей Toyota. На станции работают высококлассные специалисты.

До конца года планируется ввод в эксплуатацию новой линии по ремонту и обслуживанию автомобилей на площади 1000 кв. м, где разместится автосервис нового поколения, с принципиально новым подходом к ремонту автомобилей. Оснащение производится в строгом соответствии с требованиями Toyota-motor.

Проанализировав вышесказанное, можно внести предложение о том, что нужно больше внимания уделять не выявлению отклонений и корректировке, а предупреждению появления отклонений.

Руководство предприятия и отдел контроля много времени  уделяют текущему контролю. Лучше предупреждать проблему, чем ее потом устранять.