Контроль исполнения управленческого решения

Руководитель фирмы принимает  решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. И что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем.

Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Третий шаг руководителя в организации контроля заключается в определении его критериев — основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

Четвертый шаг руководителя - разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет - возможные решения проблемы - оценка - начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать.

У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к «контрольной встряске», В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач.

Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, найти взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы.

Поэтому «гнездовой» контроль становится все более открытым, поощряя  обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения. Такой контроль постепенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам».  
 

 

 

Заключение

Контроль – это функция  управления, устанавливающая степень  соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует  о том, что даже качественно разработанные  решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Цель контроля – обеспечение  единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений. Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

В зависимости от цикла  разработки и реализации решения  контроль может быть предварительный, текущий и заключительный. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, контроль реализации управленческих решений  позволяет своевременно фиксировать  наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Анализ результатов контроля управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения.

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Венделин А.Г. Подготовка  и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 2003, – 312 С.

2. Карданская Н.Л. Принятие  управленческого решения: Учеб. для  вузов. М.: Юнити, 2005, – 407 С.

3. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации. М.: Финансы и статистика, 2004, 271 С.

4. Литвак Б.Г. Разработка  управленческого решения: Учебник.  – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003, 392С.

5. Никольский А.А. и  др. Технология принятия управленческих  решений. М.: МГАГП, 2004,  360 С.

6. Ременников В.Б. Разработка  управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2002, 240 С.

7. Смирнов Э.А. Разработка  управленческого решения.  М.: Юнити -Дана, 2002,  272 С.

8. Троицкая Е.В. Управленческие  решения фирмы. М.: Финансы, 2004, 258 С. 
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений.- М.: Интел-Синтез, 2003, 208 С.

¹ Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003, 101 С.

² Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения.  М.: Юнити -Дана, 2002, 95 С.

³ Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 2004, 62 С.

⁴ Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения.  М.: Юнити -Дана, 2002, 97 С.

⁵ Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 2003, 48 С.

⁶ Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 2003, 51 С.

⁷ Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы. М.: Финансы, 2004, 34 С.

⁸ Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2003, 115 С.

⁹ Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 2004, 78 С.

¹⁰ Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения.  М.: Юнити -Дана, 2002, 119 С.

¹¹ Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2002, 47 С.

¹² Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2002, 53 С.

¹³ Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы. М.: Финансы, 2004, 90 С.

¹⁴ Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы. М.: Финансы, 2004, 94 С.