Конкурентный статус фирмы

4. По характеру воздействия  стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступления.

5. По характеру развития  стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочетания указанных выше трех  стратегий. [10;124-126].

Привлекательность отрасли  и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии  фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие  в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена—стоимость—прибыль", внедрить новые технологии и т. д.

1.3. Методические подходы к определению конкурентного положения.

Существует несколько  стратегий создания конкурентных преимуществ. Первая – это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирме при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

1. рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

2. экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

3. экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различной продукции;

4. оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

5. интеграция распределительных систем и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы  во времени;

6. географическое размещение деятельности фирмы

Проводя в жизнь ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт должен соответствовать  определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство принесет существенный эффект.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии  фирма старается придать продукту что – то отличительное, что может  понравиться покупателю и за что  покупатель готов платить. Стратегия  дифференциации направлена на то, что  бы сделать продукт не таким, каким  его делают конкуренты. Что бы добиться этого, фирме приходится выходить за рамки функциональных свойств продукта. [14;99-100].

Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого  необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, сроки поставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателей о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из множества  возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены, фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую  фирма может использовать для  создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является то, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется  по следующим параметрам:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

2. организация управления;

3. производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4. финансы фирмы;

5. маркетинг;

6. организационная культура.

Четвертая - Специализация  или фокусировка - конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует  свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

Пятая - Диверсификация - это  вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с  производством главных видов  продуктов компании, и с выходом  на нетрадиционные рынки. Такая стратегия  снижает вероятность крупных  провалов.

Шестая - Расширение областей использования продукта.

Подходы к разработке стратегии  в области создания новых товаров.

1. Испытательный: Фирма  быстро внедряет товар на рынок,  чтобы получить отзывы от потребителя;  при необходимости быстро пересматривает  свою стратегию и разрабатывает  новую ее версию, обычно для  несколько отличного и более  крупного рынка. Фирма может  пройти несколько циклов в  разработке товара и стратегии.  Этот подход предполагает неформальный  контакт с потребителем по  мере разработки стратегии, а  также после предложения товара  на рынок

2. Экспериментальный: Перед тем, как внедрить товар на рынок, разрабатываются и вводятся в действие все элементы стратегии маркетинга с использованием как формального, так и неформального анализа рынка. Фирма не собирается производить значительные корректировки своей стратегии после внедрения товара.

3. Поступательный: Часто  используется на рынках, где фирма  имеет хорошо освоенную технологию  и устойчивые отношения с имеющейся  группой потребителей. Подход основывается  на предложении группе потребителей  все возрастающую ценность своего  товара. Новые товары разрабатываются  на основе широкого контакта  с потребителем. После внедрения  товара на рынке требуются  лишь незначительные корректировки  стратегии. 

4. Умозрительный: Является прямой противоположностью экспериментальному методу. Фирма разрабатывает новый товар, имея мало информации от потребителя или совсем ее не имея. Тем не менее она прочно убеждена в том, что данный товар нужен рынку. Однако правомерность такого убеждения можно определить только после принятия или отвержения товара рынком [1; 35-37].

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности, в котором он преуспел настолько, что бы считать  его своей ключевой компетенцией. Например, в ключевую компетенцию  почти всех розничных торговцев  всегда входят товароведение и организация  сбыта; однако можно привести не мало компаний , которые построили на этом свою стратегию и проиграли, столкнувшись с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является уникальной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно сравнивая ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в которой компания явно превосходит конкурентов. [12;123].

Уникальная компетенция  компании становится базой для создания прямого конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной значимости ресурсов компании.

Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Различия в составе ресурсов определяют различия в прибыльности и эффективности  компаний. Шансы на успех увеличиваются, если компания располагает адекватными  и достаточно конкурентно значимыми  ресурсами, в особенности обеспечивающими  конкурентное преимущество. Ресурс создает  устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует 4 критериям:

1. Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ресурса конкурентами, тем выше его конкурентоспособность.

2. Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность

3. Превосходство ресурса. Невозможно раз и навсегда обеспечить себе преимущественное положение на рынке за счет уникальности ключевой компетенции или более сильной торговой марки.

4. Устойчивость к нейтрализации.

Первоклассным конкурентным ресурсом располагают лишь некоторые  компании, чаще всего это признанные лидеры отрасли или удачливые  новички. Кроме того, у каждой компании есть слабые конкурентно значимые стороны, в частности организационные  проблемы или недостатки активов, знаний и ресурсов.

При разработке стратегии  следует опираться на ресурс, в  котором компания превосходит конкурентов, будь то уникальный опыт, значительные резервы или мощные конкурентные возможности.

Отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса  не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компания демонстрирует удивительную живучесть благодаря удачному сочетанию  ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой [9; 140 - 141].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Глава. Анализ конкурирующих турфирм.

2.1. Теоретические аспекты рынка туристических услуг. Конкурентоспособность туристических фирм.

Для предпринимательской  деятельности в области туристского  бизнеса характерна высокая степень  конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество между юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями, заинтересованными в достижении одной и той же цели — максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. [11; 123]. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается,  когда число конкурирующих фирм  увеличивается, и когда они  становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

2.Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

3.Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

4.Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

5.Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких "чужаков" (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и  их реальное проявление убедительно  свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой  среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов  рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых  исследований.

 

 

 

 

 

2.2. Характеристика туристических  фирм «Радуга Севера» и ЗАО «Арктик-СОВ». Сравнительный анализ.

Практическая часть данной курсовой работы построена на сравнительном  анализе турагентства «Радуга Севера», расположенного по адресу ул. Челюскинцев, д.25, офис 11 и ЗАО «Арктик-СОВ», расположенного по адресу ул. Володарского, 6 оф.116.

Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление  туроператорской и турагентской деятельности в мурманской области.

Сбор всех данных, необходимых  для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы: