Конкурентный статус фирмы

 

                                                     Содержание

 

Введение……………………………………………………………………...3       

1. Глава. Теоретические аспекты определения конкурентного положения фирмы на рынке………………………………………………………………6

1.1. Понятие, сущность конкуренции……………………………………….6

1.2. Взаимосвязь стратегического планирования и конкурентного положения фирмы на рынке………………………………………………………………9

1.3. Методические подходы к определению конкурентного положения..13

2. Глава. Теоретические аспекты рынка туристических услуг. Конкурентоспособность туристических фирм ……………………………19

2.1. Общая характеристика конкурирующих турфирм…………………..19

2.2. Характеристика туристических фирм «Радуга Севера» и ЗАО «Арктик-СОВ». Сравнительный анализ ……………………………………………..21

2.3. Рекомендации по конкурентному поведению.………………………..25

Заключение…………………………………………………………………...26

Библиографический список………………………………………………. ..27

 

 

 

 

 

 

Введение

 

           Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”. Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия. [6;120]. По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе. Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения[4;130-133].

Целью исследования данной курсовой работы является раскрытие  и анализ понятия «конкурентного статуса фирмы», взаимосвязь стратегического планирования и конкурентного положения фирмы.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие «конкурентный статус фирмы»;

 2. Взаимосвязь стратегического планирования и конкурентного положения фирмы на рынке;

3. Провести сравнительный  анализ двух туристических фирм;

4. Разработать рекомендации по конкурентному поведению.

Объектом  исследования курсовой работы является анализ конкурирующих между собой турфирм.

Предметом  исследования курсовой работы является рекомендации по выбору конкурентной стратегии.

 

 

 

 

 

 

1. Глава. Теоретические аспекты определения           конкурентного положения фирмы на рынке.

1.1. Понятие и сущность конкуренции.

И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса, как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке. Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке Портера, поскольку и тот, и другой полагают, что необходимо определять соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако Портер не уточняет показателя продуктивности. И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированную на степень оптимальности стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателей КСФ:

KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co, где If- уровень стратегических КВ фирмы; Ik- критическая точка объема КВ , находящихся на границе прибылей и убытков; Io – точка оптимальных КВ, после которой увеличение КВ приводит к снижению дохода; Sf, So – соответственно действующая и оптимальная стратегия фирмы; Cf,Co – соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы. Если КСФ = 1 , то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из составляющих КСФ = 0, фирма не получит прибыли. Предлагаются следующие градации КСФ:

0<КСФ<0,4 – слабая позиция;

0,5<КСФ<0,7 – средняя  позиция;

0,8<КСФ<1 – сильная позиция.

Проанализируем предложения  Ансоффа с двух точек зрения. Во – первых, в каком случае фирма обладает нулевым КСФ. Это возможно в трех случаях: когда стратегические КВ соответствуют критической точке; когда отсутствует какая – либо стратегия фирмы; когда фирма не располагает никакими возможностями. Во – вторых, как влияют на КСФ факторы внешнего, по отношению к фирме, характера. В самой оценке КСФ по предложенной Ансоффом формуле такое вложение не учитывается. Кроме того, он не рассматривает в полной мере воздействие на конкурентное преимущество фирмы (КПФ) всех факторов внешней среды, которые Портер назвал детерминантами «национального ромба». [5;230]. Представляется целесообразным соединить позиции обоих авторов на основе, во – первых, разграничения самих понятий КСФ и КПФ, во – вторых, на основе конкретизации методов оценки того и другого, В – третьих, определения зависимости уровня КПФ и КСФ. Конкурентный статус фирмы, должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Эти предпосылки определяются с одной стороны, стратегическим потенциалом фирмы (СПФ), а с другой – совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» на условия достижения этого уровня.  Иначе говоря - КСФ должен отвечать на вопросы:

1. достаточно ли развиты  элементы стратегического потенциала.

2. достаточно ли благоприятны  и в какой мере используются  фирмой условия внешней среды.

Главной проблемой в определении  КСФ становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддерживания на высоком уровне КПФ. Решив эту проблему, можно говорить об уровне КСФ как степени достаточности предпосылок для создания и поддерживания соответствующего уровня КПФ.

Сравнивая значения фактических  и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических  показателя требуемым по каждому  элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетом значимости каждого элемента. Изложенный подход к оценке степени достаточности развития стратегического потенциала исходит из потенциальной возможности определения значений параметров ресурсов. Преодолеть это можно руководствуясь следующими правилами:

1. стратегический потенциал фирмы представляет собой систему взаимосвязанных элементов, поэтому он подвержен влиянию всех закономерностей систем;

2. издержки, связанные с обеспечением каждого элемента СПФ ресурсами, представляют собой альтернативные стоимости этих ресурсов, то есть ценности тех альтернативных возможностей, от которых пришлось отказаться, направив ресурсы в тот, а не иной элемент с целью максимизации полезности совокупного СПФ, то есть с целью создания наиболее благоприятных предпосылок достижения максимального для каждого этапа жизненного цикла КПФ (ЖЦКПФ) уровня КПФ;

3. максимизация полезности, совокупного СПФ – есть процесс достижения Парето эффективности, то есть такого распределения ресурсов между элементами СПФ, при котором невозможность улучшить полезность хотя бы одного элемента СПФ, не уменьшая при этом полезности другого;

4. степень достаточности развития СПФ с учетом ограниченности ресурсов, которыми располагает фирма на каждом этапе ЖЦКПФ, оценивается относительно базы, в качестве которой принимается максимальная полезность совокупного СПФ, то есть полезность, созданная взаимодействием всех элементов. Иначе говоря, максимальная полезность – это своеобразный эффект целостности (эмерджентности) системы, которой является совокупный СПФ[10;115 - 118].

 

1.2. Взаимосвязь стратегического планирования и конкурентного положения фирмы на рынке.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает  долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию  фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых  фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической  организации стратегия — это  совокупность ее главных целей и  основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин "стратегия" в  переводе с греческого означает "stratos" — войско и "ago" — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства. [2;65-66].

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик  можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

•  средство достижения конечного  результата;

•  объединение всех частей организации в единое целое;

•  охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

•  обеспечение совместимости  всех планов фирмы;

•  план действий;

•  прикрытие, т. е. рассматривается  как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

•  порядок действий, т. е. план, может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен  в любом случае;

•  позиция в окружающей среде, что означает связь со своим  окружением;

•  перспектива, т. е. видение  того состояния, к которому надо стремиться;

•  результат анализа  сильных и слабых сторон организации  работы в фирме и определение  возможностей и препятствий ее развития;

•  заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней  среды. [3;130-133].

В условиях рыночной экономики  развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые  обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а  также конкурентоспособность в  относительно длительном периоде. Это  во многом зависит от выбора типа стратегии  и отражения ее в планах фирмы. При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена—стоимость—прибыль", внедрить новые технологии и т. д. Понятно, что, сколько ситуаций на рынке, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать:

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть:

1) корпоративной; 2) деловой; 3) функциональной; 4) операционной.

Корпоративная стратегия  является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы  на рынке. Для нее характерны следующие  направления деятельности:

-  своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

-  разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

-  объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

-  решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие  конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности  демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия  осуществляется по управленческому  плану действий внутри подразделения  или ключевого функционального  направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и  др. Она конкретизирует детали деловой  стратегии фирмы за счет определения  подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или  функциями бизнеса.

Операционная стратегия  относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и  др.) при решении ежедневных текущих  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции  и др.) Эти стратегии дополняют  и завершают общий план работы фирмы.

2. По направленности развития  стратегия фирмы может быть: технологической  и продуктовой.

3. В зависимости от  возраста рынка и товара стратегия  фирмы может быть: 1) глубокого  проникновения; 2) расширения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.