Анализ  торгового процесса показал, что  в дни поставок товара в магазин продавцы меньше работают с клиентами, т.к. заняты выставлением товара и наведением на складе порядка. В результате, выручки магазина в дни поставок товара несколько ниже по сравнению с другими днями.

     Для того, чтобы продавцы занимались непосредственно  продажами и соответственно для  поднятия выручки магазинов, руководством ООО "Автомагазины" было принято решение внести изменения в штатное расписание в отношении введения новой должности - комплектовщик.

     Основные  обязанности комплектовщика заключаются  в следующем:

     - обеспечение разгрузочно-погрузочных работ (при приеме товара, перемещении товара в другой магазин и др.);

     - выставление товара на витрины;

     - восполнение товарного запаса  на витринах в течение рабочего дня (при образовании пустых мест (далее "дыра") на витринах)

     - аккуратное ведение складского  хозяйства.

     В качестве эксперимента в один из крупных  магазинов ООО "Автомагазины" принят сотрудник на замещение должности комплектовщика.

     При оформлении трудовых отношений с  данным сотрудником не была подготовлена и соответственно не была подписана  этим сотрудником его должностная  инструкция.

     Обязанности комплектовщика до нового сотрудника были доведены в устной форме представителем службы персонала ООО "Автомагазины", а затем директором розничного магазина, в котором он начал трудовую деятельность.

     Ввиду большого количества покупателей в  данном магазине на витринах в больших количествах часто образовывались "дыры", которые необходимо восполнять товаром сразу при их появлении.

     После приема на работу комплектовщика продавцы перестали заполнять "дыры" в витринах, ссылаясь на то, что это обязанности комплектовщика.

     При площади магазина 500 м2 и при большом количестве покупателей "дыры" возникают постоянно, и комплектовщик физически не заполнить их.

     В должностных обязанностях продавцов  предусмотрено содержание в порядке  торгового помещения, но они с  приходом комплектовщика эту работу выполнять отказываются.

     В результате возник конфликт между комплектовщиком и продавцами.

     Вследствие  этого в торговом зале образовалось множество "дыр", которые никто не хотел восполнять. Аккуратный внешний вид в зале был утрачен.

     Руководство ООО "Автомагазины" проанализировало ситуацию и на основании анализа детально  распределило  и расписало должностные   обязанности   каждого сотрудника магазина. Также разработана должностная инструкция комплектовщика.

     Функции по восполнению "дыр" в торговом зале магазина возложили на всех работников зала и комплектовщика.

     Также введен более жесткий контроль руководства  магазина за выкладкой товара и за оформлением торгового зала.

     В результате  предпринятых  мер  удалось  нормализовать процесс аккуратного наполнения витрин товарами, а  так же улучшились рабочие отношения продавцов и комплектовщика, а значит и их производительность труда.

     В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди. 

     Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и поведении  –  чисто   личностных   неблагоприятных   проявлениях.   К   этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении,  категоричность суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

     Пример 2.

     Один  из  руководителей  банка  при  общении   со   своими   подчиненными использовал строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо отметить, что все  сотрудники  отдела  –  это  знающие  свое  дело,  умеющие работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее, руководитель не учитывал это.

     В данном случае наслоение  заданий,  неумение  или  нежелание  определить приоритеты и последовательность  выполнения  заданий,  требование  выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования  –  все  это  имеет  отрицательный  характер:  нервирует  работников,  вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

     В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

     Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  высшего  руководства  банка.  Здесь  надо  также отметить, что сам этот руководитель является хорошим  работником  и  отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не  было  смысла,  –  хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой  ситуации  была  сделана  попытка организовать откровенный разговор-беседу  руководителя  и  его  сотрудников, но, к сожалению, она должного результата  не  имела.  Конечно,  определенные  улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не удалось.  Поэтому  для  полной  нормализации  обстановки  в  отделе   сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем  отдела  и  с каждым из сотрудников.

     Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить  конфликт,  возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

     Итак, мы  рассмотрели  два  примера.  Естественно,  существует  множество различных  видов  конфликтов,  но  основных  все-таки  два:   возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые  должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени  привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

 
 
 
 
 
 

      быстро  и конструктивно найти выход  из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти какое-то компромиссное решение.  

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

      Управление  конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

      Без знания  причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом, главным образом, системно-генетического анализа конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках.

      Для  предупреждения конфликтов важно знать  не только, что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предотвращение конфликтов в узком смысле заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предотвращения есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

      Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

      Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

      Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. 
 
 
 

 

      

Список  использованной литературы

1. А.Я. Анцепов, А.И. Шипилов. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 551 с.
2. И.А. Бланк. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС., 1998 – 416 с.
3. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент: Учебник – 3-е издание. – М.: Гардарики, 2000 – 528 с.
4. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под редакцией профессора Лавриенко. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997 – 279 с.
5. З.П. Румянцева, Соломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 432 с.
6. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 295 с.