Конфликты в организации, их классификация. Причины и непосредственные поводы (конфликтогены) их возникновения

       Большое значение имеет ситуация, в которой конфликты возникают и развиваются. В одних случаях она способствует конфликту, в других – тормозит его, сковывает инициативу противоборствующих сторон. Солдатова Р.М. Методы урегулирования конфликовт //Социс.-1999.-№ 1.

       Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо.

• Поводом для конфликта на работе могут служить:
• События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.
• Болезненное состояние.
• Усталость.
• Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

       Основные  причины возникновения конфликтов могут быть трех разновидностей: объективные, псевдообъективные и эмоциональные.

       Объективные источники конфликта. Если только не принята политика избежания обсуждения разногласий, то неизбежно найдутся аргументы. Эти аргументы касаются проблемы предмета разногласий. Можно аргументировать, например, свою позицию относительно того, чья очередь выполнять ту или другую работу перед своим коллегой. С помощью аргументов можно отстаивать свою правоту перед руководителем. Аргументы относятся к объективным проблемам, вызывающим конфликт. Объективные источники конфликта – это проблемы, которые должны быть решены, или вопросы, по которым следует принять решение. Каждая сторона имеет свою позицию, и аргументы нужны для того, чтобы убедить противоположную сторону изменить свою позицию или принять другую.

       Псевдообъективные источники конфликта. Многие люди сталкивались с тем, что новые отношения доверия и близости рождаются в результате конфликта, даже если его объективные причины не ликвидированы. Более того, такое иногда случается, даже если нет обращения к эмоциональным источникам. В ходе конфликта часто появляются новые темы споров, разногласий, которые не имеют ничего общего с исходными объективными источниками. Между тем, если достигается согласие по основным вопросам, эти, казалось бы, важные, противоречия игнорируются, аргументы в защиту связанной с ними позиции становятся ненужными. Это объясняется тем, что такие, на первый взгляд объективные, источники лишь маскируют истинные интересы людей, участвующих в конфликте. Источники остаются объективными лишь до тех пор, пока представляют собой отражение реальных интересов. Источники становятся псевдообъективными, когда отражают потребности человека. Поэтому можно сказать, что псевдообъективные источники - это эмоциональные источники, выдаваемые за объективные.

       Эмоциональные источники конфликта. Конфликт – это не простое различие в позициях, различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, а скорее как просто предмет для обсуждения, разговора. Необходимо принимать во внимание и эмоциональные источники конфликта. Они непосредственно связаны с базовыми потребностями людей. Поэтому эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:

       Эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.

       Эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.

       Эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.

       Эмоции, связанные с самоиндификацией –  с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе – Я, в утверждении  собственных ценностей.

       Полнота данной категоризации в данном случае несущественна. Главное это то, что эмоциональные источники конфликта существуют вместе с объективными. С определенной точки зрения они и составляют то, что отличает конфликт от разногласий. Объективные источники конфликта переживаются как важные только в том случае, если воспринимаются как средства ослабить эмоциональное напряжение, вызванное неудовлетворенностью тех или иных потребностей.

       Эмоциональные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Обмениваясь  аргументами, мы редко упоминаем  их. Особенно это характерно в деловом общении, в котором практически исключена возможность говорить о своих потребностях во власти автономности, самореализации и т.п. Хорошо это или плохо, но организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане потребностей. Эти нормы настолько глубоко внедрились в нас, что порой мы даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их. Анцупов А.Я. Конфликтология.- М.: Юнити-Дана, 2002. 

 

        1.3. Этапы конфликта

       Основные  этапы или фазы конфликта могут  быть обозначены следующим образом:

       1. Исходное положение дел; интересы  сторон, участвующих в конфликте; степень их взаимопонимания.

       2. Инициирующая сторона - причины  и характер ее действий.

       3. Ответные меры; степень готовности  к переговорному процессу; возможность  нормального развития и разрешения конфликта - изменения исходного положения дел.

       4. Отсутствие взаимопонимания, т.е. понимания интересов противоположной стороны.

       5. Мобилизация ресурсов в отстаивании  своих интересов. 

       6. Использование силы или угрозы  силой (демонстрация силы) в ходе отстаивания своих интересов; жертвы насилия.

       7. Мобилизация контрресурсов; идеологизация  конфликта с помощью идей справедливости  и создания образа врага; проникновение  конфликта во все структуры  и отношения; доминирование конфликта в сознании сторон над всеми иными отношениями.

       8. Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

       9. Осознание тупиковой ситуации; поиск  новых подходов; смена лидеров  конфликтующих сторон.

       10. Переосмысление, переформулировка собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и понимание интересов противостоящей стороны.

       11. Новый этап социального взаимодействия. Бойцов В.М. Конфликты и пути их разрешения //Вопросы психологии.- 1996.- № 5. 

 

Глава 2. Практическая часть 

Ситуация 1. 

В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

     Последствия:

• «напряженность» внутри коллектива фирмы;
• уменьшение работоспособности сотрудников;
• распространение различных слухов;
• атмосфера недоверия к руководству фирмы;
• тенденция к уходу хороших сотрудников.
• распространение слухов и домыслов внутри фирмы;
• настороженному отношению части общественности к фирме;
• распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.
• недоверие со стороны клиентов;
• действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;
2. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
3. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о  действиях менеджеров);
4. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
5. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними
6. Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:

 • краткий  отчет о результатах работы фирмы  за прошедший период (например, месяц);

   • описание современной ситуации на рынке;

   • краткое  и доступное изложение программы  оптимизации;

   • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

 • разъяснения  в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения     относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

   • описание перспектив и планов фирмы на текущий  период.

7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
9. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
10. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж
11. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

Результаты:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• соответствующие  управленческие структуры фирмы  получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в  будущем;

• руководство  фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• фирма продолжает нормально развиваться в новых  условиях. 

Ситуация 2. 

      В коллективе одной фирмы прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.