Конфликты в организации и методы управления ими

      Из  табл.3.1 видно, что руководство Управления должно учитывать все особенности  работы своих сотрудников, напрямую влияющие на конфронтацию среди персонала, и связанные с ней косвенно.

      Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в Территориальном Управлении.

 

      3.1 Производственный  конфликт.

 

      Один  из них — конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть производственный конфликт.

      Территориальное Управление является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Часть сотрудников отдела занимается первичным оформлением документов. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: документы, правильно проверенные и вовремя поданные на согласование, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым специалистом.

      На  стадии изменения регламента работы государственного учреждения в целом  и Территориального Управления в  частности, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения в части проверки комплектности пакета принятых документов, порядкоочередности подачи документов на согласование в городские структуры и сроков исполнения документов, что вызывало справедливые недовольства второго специалиста. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя поданные,  рассмотренные документы) обнаруживались контролирующими органами, и специалисты Управления подвергались административному наказанию (т.е. лишались денежного поощрения, премии). В такой ситуации каждый из сотрудников видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

      В итоге, для нормализации работы специалистов руководство Управления приняло  следующие меры:

      1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения специалистами ошибок.

      2. На основании проведенного анализа  детально распределены и расписаны  должностные обязанности каждого  специалиста. Разработан график  документооборота в целом не  только по Управлению, но и по учреждению в целом, строго регламентирующий время передачи информации внутри учреждения и Управления (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

      3. Введен жесткий ежедневный контроль  за всеми выполняемыми операциями.

      В результате предпринятых мер удалось  стабилизировать работу Управления, частично исключить нарушения сроков исполнения документов по оформлению, так же улучшился климат в Управлении, а значит и его производительность.

      В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

      Также касательно этого примера можно  сказать, что «своевременно выявленный конфликт может предотвратить более серьезные конфликты, ведущие к тяжелым последствиям» [4].

 

      3.2 Межличностный конфликт.

 

      Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении — чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению сотрудников и многие другие отрицательные качества человека.

      Один  из руководителей Управления при  общении со своими подчиненными использовал  строго приказной, не терпящий никаких  возражений стиль. Надо отметить, что  все сотрудники Управления — это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

      В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования — все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел Управления, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

      В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать  претензии своему начальнику. Но такая  ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

      Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать, в итоге  привлекла внимание руководства  Управления. Здесь надо также отметить, что сам этот начальник является хорошим работником и хорошо выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, — хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор — беседу начальника и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с начальником отдела и с каждым из сотрудников.

      Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

 

      3.3 Лояльность сотрудников – как важный фактор

      бесконфликтности  в Территориальном  Цправлении.

 

      Лояльность  персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как государственное учреждение. Нелояльность работников учреждения и соответственно его Территориального Управления может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить эффективность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность деятельности Управления.

      К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему Управлению, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из Управления. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией Управления. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию не только Управления, но и всего учреждения, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.

      Руководитель  сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.

      Нелояльность  работника выражается чаще всего  в каком-либо преднамеренном нанесении  ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или  подрыву ее позиций. Нелояльное отношение  работников к своему Управлению может  повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.

 

      Показателен такой пример.

      В Управлении освободилось место начальника юридического отдела; временное руководство осуществляет главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в Управлении.

      Однако  на должность начальника отдела принимается  человек, занимавший ранее такую  же должность в другом Управлении этого же государственного учреждения.

      В ответ на это сотрудник, исполнявщий  обязанности начальника отдела, демонстрирует  обиду и по возможности «вставляет палки в колеса» новому начальнику, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

      Безусловно, лояльность работников имеет отношение  и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в Управлении, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.

      Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в Управлении будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

 

      3.4 Основные направления  разрешения конфликтов в Территориальном Управлении.

 

      Естественно, существует множество различных  видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель — подчиненный или подчиненный — подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

      Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

      В процессе деятельности Территориального Управления применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого — это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

      После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.

• уклонение;
• сглаживание;
• принуждение;
• компромисс;
• решение проблемы.