Часто из-за различия целей
начинают конфликтовать друг
с другом функциональные группы
внутри организации.
Рисунок
1.1 Схема межгруппового
конфликта
1.3
Основные причины
конфликтов.
У
всех конфликтов есть несколько причин.
Основными причинами конфликта
являются ограниченность ресурсов, которые
нужно делить, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия в представлениях
и ценностях, различия в манере поведения,
в уровне образования, а также плохие коммуникации.
- Распределение
ресурсов. Даже в самых крупных организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство
должно решить, как распределить материалы,
людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным
образом достигнуть целей организации.
Таким образом, необходимость делить ресурсы
почти неизбежно ведет к различным видам
конфликта.
- Взаимозависимость
задач. Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят
в выполнении задачи от другого человека
или группы. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые
типы организационных структур и
отношений как бы способствуют конфликту,
возникающему из взаимозависимости
задач. Причиной конфликта между
линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость
производственных отношений. С одной стороны,
линейный персонал зависит от штабного,
потому что нуждается в помощи специалистов.
С другой стороны, штабной персонал зависит
от линейного, так как нуждается в его
поддержке в тот момент, когда выясняет
неполадки в производственном процессе
или когда выступает в роли консультанта.
- Различия
в целях. Возможность конфликта увеличивается
по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей
всей организации.
- Различия
в представлениях и
ценностях. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания достигнуть
определенной цели. Вместо того, чтобы
объективно оценивать ситуацию, люди могут
рассматривать только те взгляды, альтернативы
и аспекты ситуации, которые, по их мнению,
благоприятны для их группы и личных потребностей.
Различия в ценностях — весьма распространенная
причина конфликта. Высокообразованный
персонал отдела исследований и разработок
ценит свободу и независимость. Если же
их начальник считает необходимым пристально
следить за работой своих подчиненных,
различия в ценностях, вероятно, вызовут
конфликт.
- Различия
в манере поведения
и жизненном опыте. Эти различия также
могут увеличить возможность возникновения
конфликта. Исследования показывают, что
люди с чертами характера, которые делают
их в высшей степени авторитарными, догматичными,
безразличными к такому понятию, как самоуважение,
скорее вступают в конфликт. Другие исследования
показали, что различия в жизненном опыте,
ценностях, образовании, стаже, возрасте
и социальных характеристиках уменьшают
степень взаимопонимания и сотрудничества
между представителями различных подразделений.
- Неудовлетворительные
коммуникации. Плохая передача информации
является как причиной, так и следствием
конфликта. Она может действовать как
катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Другие распространенные
проблемы передачи информации, вызывающие
конфликт, — неоднозначные критерии качества,
неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников
и подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться
из-за неспособности руководителя разработать
и довести до сведения подчиненных точное
описание должностных обязанностей.
1.4
Модель конфликта
как процесса и его последствия.
На
рисунке 1.2 представлена модель конфликта
как процесса. Из нее видно, что
существование одного или более
источников конфликта увеличивает
возможность возникновения конфликтной
ситуации в процессе управления. Однако,
даже и при большой возможности
возникновения конфликта, стороны могут
не захотеть реагировать так, чтобы и дальше
усугублять ситуацию. Одна группа исследователей
обнаружила, что люди не всегда реагируют
на конфликтные ситуации, которые влекут
за собой малые потери
или которые они считают малоопасными.
Другими словами, иногда люди понимают,
что потенциальные выгоды участия в конфликте
не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации
выражается следующим: «На этот раз я разрешу
ему поступить по-своему».
Рисунок
1.2 Модель конфликта
как процесса
Конфликты
могут выполнять функции как
позитивные, так и негативные:
- функциональные
(положительные) — ведут к повышению эффективности
организации. При функциональных конфликтах
«оппоненты не выходят за рамки этических
норм, совместно ищут решение назревших
проблем и рассматривают разумные аргументы»
[11].
- дисфункциональные
(негативные) — приводят к снижению личной
удовлетворенности, разрушают групповое
сотрудничество. Возникают вследствие
социально-психологической несовместимости
людей, затрудняют принятие необходимых
решений.
Попадание
конфликта в одну из этих групп
во многом зависит от умений решать
проблемы межличностных отношений
у руководителя. «Эффективный менеджер
регулирует неизбежные конфликты в рамках
организации таким образом, что большинство
участников, вовлеченных в процесс принятия
решения, остаются убежденными, что вопрос
решился по справедливости» [13]. Именно
степень эффективности управления конфликтом
воздействует на последствия, которые
станут дисфункциональными или функциональными.
К
функциональным последствиям конфликта
относятся:
- проблема
может быть решена таким путем, который
приемлем для всех сторон, и в результате
люди будут чувствовать свою причастность
к решению проблемы, что является мотивирующим
фактором. Это устранит или сведёт к минимуму
трудности в осуществлении решений: враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать
против воли.
- стороны будут
больше расположены к сотрудничеству,
а не к антагонизму в будущих ситуациях
чреватых конфликтами.
- конфликт
может уменьшить возможности синдрома
покорности, когда подчиненные не высказывают
идей, которые, как они считают,
противоречат мнению начальника. Это
приводит к улучшению процесса принятия
решений.
- через конфликт
члены группы могут проработать
возможные проблемы в исполнении
еще до того, как решение начнет выполняться.
Позитивные
функции конфликтов обусловливают
и функциональные последствия их
преодоления. «Очерчивая приемлемый для
всех сторон путь
решения проблемы, позволяют приобщить
к этому процессу широкий круг людей и
устранить трудности в осуществлении
решений — враждебность, несправедливость,
и вынужденность поступать против воли»
[11].
Но
не следует рассматривать конфликт
как имеющий только позитивные функции
и несущий только положительные последствия.
Он может принести и целый ряд отрицательных
последствий, которые мешают достижению
целей. Так, конфликт может привести к
неудовлетворенности и снижению производительности,
непродуктивной конкуренции с другими
группами. Усиление враждебности приводит
к приданию большого значения «победе»
в конфликте, нежели решению реальной
проблемы [9]. Конфликт также может вызвать
уменьшение коммуникаций вплоть до их
полного исчезновения, увольнение сотрудников,
снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического
климата в коллективе. Такие негативные
явления приведут к сложному восстановлению
деловых отношений в дальнейшем.
К
дисфункциональным
последствия конфликта относятся:
- неудовлетворенность,
плохое состояние духа, рост текучести
кадров и снижение производительности.
- меньшая степень
сотрудничества в будущем.
- сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной.
- конкуренция
с другими группами.
- представление
о другой стороне как о «враге»; представление
о своих целях как о положительных,
а о целях другой стороны, как об отрицательных.
- сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
- увеличение
враждебности между конфликтующими сторонами
по мере уменьшения взаимодействия и общения.
- смещение
акцента: придание большего значения «победе»
в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Следует
еще подчеркнуть, что к отмеченным
выше позитивным и негативным функциям
не следует подходить с оценочными
категориями, так как «их ценность
ситуативна» [11]. Все трансформации, происходящие
во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны.
«Только послеконфликтный анализ может
вывести реальную направленность конфликта»
[11]. Так, функциональный конфликт может
перерасти в дисфункциональный, особенно
при его подавлении: загнанные вглубь
противоречия накапливаются, а если проявляются
в форме явного конфликта, то могут привести
к серьезным потрясениям. Несомненно одно:
конфликт есть нормальное явление и самой
большой ошибкой является игнорирование
их, стремление представить ситуацию таким
образом, что все идет гладко. Но лучшей
стратегией решения конфликтов является
та, которая вовлекает в решение сложной
ситуации как можно большее количество
сторон с целью выявления всех мотивов
и позволяет сделать тот или иной выбор
наиболее оптимальным [13]. Эта должна быть
стратегия сотрудничества, так как именно
она делает чаще всего конфликты функциональными.
ГЛАВА
2: Методы управления
конфликтами.
Правильно
урегулированный конфликт «улучшает
психологические характеристики коллектива
и вызывает усиление социальной активности
за счет изменения всех важнейших характеристик,
сплоченности, авторитета, уровня идентификации
с общими целями и удовлетворенности членством
в организации, взаимного доверия и уважения»
[11]. Поэтому необходимо уметь правильно
управлять конфликтами и разрешать их.
Существует
несколько эффективных способов
управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории:
структурные и межличностные. При
разрешении конфликта руководитель должен
начать с анализа фактических причин,
а затем использовать соответствующую
методику.
2.1
Структурные методы
разрешения конфликтов.
Существует
четыре структурных метода разрешения
конфликтов.
- Разъяснение
требований к работе. Одним из лучших
методов управления, предотвращающий
дисфункциональный конфликт, – разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого
сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень
результатов, который должен быть достигнут,
кто предоставляет и кто получает различную
информацию, система полномочий и ответственности,
а также четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет
все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы
его подчиненные хорошо поняли, чего ждут
от них и в какой ситуации.
- Координарные
и интеграционные механизмы. Это применение
координационного механизма. Один из самых
распространенных механизмов — цепь команд.
В управлении конфликтной ситуацией очень
полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование
служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы
и совещания между отделами.
- Общеорганизационные
комплексные цели. Установление общеорганизационных
комплексных целей — еще один структурный
метод управления структурной ситуацией.
Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более
сотрудников, групп или отделов. Идея,
которая заложена в эти высшие цели —
направить усилия всех участников на достижение
общей цели.
Например,
если три смены отдела конфликтуют
между собой, следует сформулировать
цели для своего отдела, а не для
каждой смены в отдельности. Аналогичным
образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в
целом также будет способствовать
тому, что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их собственной
функциональной области. Изложение высших
принципов (ценностей) организации раскрывает
содержание комплексных целей.
- Структура
системы вознаграждений. Вознаграждения
можно использовать как метод управления
конфликтной ситуацией, оказывая влияние
на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных
последствий. Люди, которые вносят свой
вклад в достижение общеорганизационных
комплексных целей, помогают другим группам
организации и стараются подойти к решению
проблемы комплексно, должны вознаграждаться
благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно,
чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных
лиц или групп.
Систематическое
скоординированное использование
системы вознаграждений и поощрений
тех, кто способствует осуществлению
общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать
в конфликтной ситуации, чтобы это
соответствовало желаниям руководства.
2.2
Межличностные стили
разрешения конфликтов.
Известны
пять основных межличностных стилей
разрешения конфликтов, которые можно
представить в виде схемы (рис.2.1).
- Уклонение.
Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Один из способов
разрешения конфликта — это не попадать
в ситуации, которые провоцируют возникновение
противоречий, не вступать в обсуждение
вопросов, чреватых разногласиями. Тогда
не придется приходить в возбужденное
состояние, пусть даже и занимаясь решением
проблемы.
- Сглаживание.
Этот стиль характеризуется поведением,
которое диктуется убеждением, что не
стоит сердиться, потому что «мы все - одна
счастливая команда, и не следует раскачивать
лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить
наружу признаки конфликта и ожесточенности,
апеллируя к потребности в солидарности.
Больше не существует возможности для
проявления эмоций, но они живут внутри
и накапливаются. Становится очевидным
общее беспокойство, растет вероятность
того, что в конечном счете произойдет
взрыв.
- Принуждение.
В рамках этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку зрения любой
ценой. Тот, кто пытается это сделать, не
интересуется мнением других. Лицо, использующее
такой стиль, обычно ведет себя агрессивно,
и для влияния на других обычно использует
власть путем принуждения. Этот стиль
принуждения может быть эффективным в
ситуациях, где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток этого
стиля заключается в том, что он подавляет
инициативу подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены не
все важные факторы, поскольку представлена
лишь одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого
и образованного персонала.
- Компромисс.
Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Однако, использование
компромисса на ранней стадии конфликта,
возникшему по важному решению может помешать
диагнозу проблемы и сократить время поиска
альтернативы. Такой компромисс означает
согласие только во избежание ссоры, даже
если при этом происходит отказ от благоразумных
действий. Такой компромисс — это удовлетворенность
тем, что доступно, а не упорный поиск того,
что является логичным в свете имеющихся
фактов и данных.
- Решение
проблемы. Данный стиль — признание
различия во мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый
для всех сторон. Расхождение во взглядах
рассматривается как неизбежный результат
того, что у умных людей есть свои представления
о том, что правильно, а что нет. Глубокий
анализ и разрешение конфликта возможны,
только для этого требуется зрелость и
искусство работы с людьми. Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем решения
проблемы) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом.