Конфликты в организации и методы управления ими

 

Рисунок 2.1 Стили разрешения межличностного конфликта

 

2.3 Организационный  подход к управлению  конфликтами в кризисной ситуации.

 

      Сложность управления организацией в кризисной  ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение  новых задач, свойственных только этому  режиму развития организации. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Самая большая ошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий. Выход из этого тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации. Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса отношений между организационными единицами. Развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.

        В целом схему вмешательства  можно составить как показано  на       рис. 2.2.

      Рассмотрим  стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого менеджером по конфликтам (обычно эту роль выполняет менеджер по персоналу либо психолог). Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения — о целесообразности вмешательств, их видах.

      1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью менеджера. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

 
 

      Рисунок 2.2 Схема вмешательства.

 
 

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают менеджера информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).

      3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности. Менеджер должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

      4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общения с другой стороной. Такой конфликт может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния менеджера.

      5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

      6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

      Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации. Безвыходные  ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует  конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.3.

 

      Рисунок 2.3  Последовательность структурирования.

 
 
 

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы менеджера. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит менеджеру управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в табл.2.1 и на рис.2.4.

 

  Таблица 2.1

  Методы  эффективного вмешательства  в конфликт

  по  этапам его анализа

 
 

  Рисунок 2.4 Алгоритм разрешения конфликта.

 
 
 

    

 
 
 
 
 
 
 
 

      В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

 

ГЛАВА 3. Управление конфликтами  на примере Территориального Управления государственного учреждения.

 

     Как и во многих других организациях, в государственных учреждениях есть место конфликту. Зачастую это серьезные производственные конфликты, связанные с недостатком сотрудников, а также ресурсов и информации. Но часты и межличностные конфликты, что связано с преобладанием женского коллектива в государственных учреждениях.

     На  конфликты в государственных  учреждениях, как и в любых  других организациях, нельзя закрывать  глаза, ведь «в открытой социальной системе  конфликт выполняет роль «предохранительного  клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя социальную структуру в целом» [4].

     Деятельность  в государственных учреждениях  довольно конфликтная сфера. Ежедневно  в процессе деятельности таких учреждений возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками учреждения в результате получения недостоверной информации;
• заказчиками и исполнителями;
• сотрудниками конкретного управления, отдела;
• руководителем и подчиненным;
• учреждением и контролирующими органами;

     И отнюдь наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем  какой бы то ни было деятельности учреждения. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью  них можно выявить и исправить  недостатки как системы государственного учреждения в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влекут само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее, сбалансировать или привести к исходному состоянию.

     Важное  значение имеет совершенствование  и повышение эффективности управления сотрудниками государственной структуры. Для этого изучим и проанализируем особенности государственного органа на примере Территориального Управления по оформлению правовых отношений (самостоятельного подразделения государственного учреждения).

     В табл.3.1 представлены особенности содержания и организации труда сотрудников  Территориального Управления и приоритетные направления управления его коллективом.

 

      Таблица 3.1

      Особенности содержания и организации  труда сотрудников  Территориального Управления