Конфликты и стрессы

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей  цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  своего отдела, а не для каждой смены  в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Изложение  высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая  общеорганизационные комплексные  цели, чтобы добиться большей слаженности  и деятельности всего персонала [11,С.91].

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений и поощрений  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогая  людям понять, как им следует поступать  в конфликтной ситуации, чтобы  это соответствовало желаниям руководства.

Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение  проблемы.

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразуме-вает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не прийдется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс-это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- определите  проблему в категориях целей,  а не решений;

- после  того, как проблема определена, определите  решения, приемлемые для всех  сторон;

- сосредоточьте  внимание на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны;

- создайте  атмосферу доверия, увеличив взаимное  влияние и обмен информацией;

Что такое стресс

            Стресс — обычное и часто  встречающееся явление. Мы все  временами испытываем его —  может быть, как ощущение пустоты  в глубине желудка, когда вы  встаете, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность,  или бессонницу во время экзаменационной  сессии. Незначительные стрессы  неизбежны и безвредны. Именно  чрезмерный стресс создает проблемы  для индивидуумов и организаций.  Как отмечает доктор Кард Альбрехт, автор книги «Стресс и менеджер»: «Стресс — это естественная часть человеческого существования. Мы должны научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс нулевой стресс невозможен».

                Тот тип стресса который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию, пониженный интерес к межличностным и сексуальным отношениям.

                Снижая эффективность и благополучие  индивидуума, чрезмерный стресс  дорого обходятся организациям. Как утверждает доктор Альбрехт: «Теперь ясно, что многие проблемы  сотрудников, которые отражаются  на деньгах и результатах работы, так же как и на здоровье  и благополучии сотрудников»  коренятся в психологическом  стрессе. Стресс прямо к косвенно увеличивает затраты на ведение дела и снижает качество трудовой жизни для большого числа американских трудящихся».

Причины стресса

            Стресс может быть вызван факторами,  связанными с работой и деятельностью  организации, или событиями личной  жизни индивидуума.

                ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Широко распространенной, понятной причиной стресса является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, — задание, которое следует завершить и конкретный период временя. По словам доктора Альбрехта: «Работнику просто поручили непомерное количество задании или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства» Работник, не получающий работы» соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

                Вторым фактором является конфликт ролей. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой.

                Третий фактор — это неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства — что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

                Четвертый фактор — неинтересная работа. Обследование 2000 рабочшмгужчия 23 профессий показало что индивидуумы» имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менееподвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако как было показано далее, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим.

                В дополнение к этим факторам  стресс может возникнуть в  результате плохих физических  условий, например, отклонений в  температуре помещения, плохого  освещения или чрезмерного шума. Исследования также покаяаля, что  неправильные соотношения между  полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией  в оогямжкщяя я необоснованные  требования друг к другу тоже  могут вызвать стресс.

                ЛИЧНОСТНЫЕ ФАКТОРЫ. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результата работы.

Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса.

                Идеальным будет такое положение,  когда производительность находится  на возможно более высоком  уровне, а стресс — на возможно  более низком. Чтобы достичь этого,  руководители должны научиться  справляться со стрессом в  самих Себе. Люди, страдающие от  чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие  методы.

                1. Разработайте систему приоритетов  в своей работе. Оцените свою  работу следующим образом: «должен  сделать сегодня», «сделать позднее  на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

                2. Научитесь говорить «нет», когда  достигнете предела, после которого  вы уже не можете взять на  себя больше работы. Объясните  своему начальнику, что понимаете  важность задания. Затем опишите  конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время  работаете. Бели он настаивает  на выполнении нового задания,  спросите, какую работу вы должны  отложить до завершения нового  задания. 

               3. Наладьте особенно эффективные  и надежные отношения с вашим  боссом. Поймите его проблемы  и помогите ему понять ваши. Научите вашего босса уважать  ваши приоритеты, вашу рабочую  нагрузку и давать обоснованные  поручения.

                4. Не соглашайтесь с вашим руководителем  или кем-либо, кто начинает выставлять  противоречивые требования (конфликт  ролей). Объясните, что эти требования  тянут вас в противоположных  направлениях. Попросите устроить  совещание со всеми заинтересованными  сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно-агрессивной  позиции; просто объясните, какие  конкретные проблемы создают  для вас противоречивые требования.

                5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  неуверенны относительно ряда  конкретных, связанных с заданием  вопросов и хотели бы иметь  возможность обсудить эти вопросы  с ними.

                6. Обсудите чувство скуки или  отсутствие интереса к работе  со своим руководителем. Еще  раз учтите, не следует становиться  в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.