Конфликты и стратегические решения конфликтных ситуаций

Личностные особенности конфликтующих. Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Про­блема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

К примеру, в туристической фирме было решено начать разработки по новым местам отдыха. В ходе предва­рительных обсуждений с руководством фирмы заве­дующий одного из отделов настаивал на включении этой тематики в план работы именно его отдела, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другого отдела. Если руководитель, проанализировав ситу­ацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и что дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и кон­фликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или недело­вым соображениям, то ситуация станет конфликтной.[8 с.511]

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппо­нента.

Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или, реже, группа  людей  протеста:  руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Руководителю часто приходится сталкиваться с кон­фликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зави­сящих, и он считает претензии подчиненного несправед­ливыми. Следует иметь в виду, однако, что руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель за не удовлетворяю­щую его ситуацию - плохую работу коллектива, нездо­ровую атмосферу - нередко возлагает ответственность на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его пове­дение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьез­ными осложнениями, так как оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обви­нения, а это вызывает у него ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся ему под руку.[10 с.286]

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуа­цию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуа­цию, не доводя ее до конфликта, — признак социально-психологической культуры человека. В то же время, чисто личностные неблагоприятные проявления в слож­ной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт.

Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций и способствующих переходу взаимодействия в конфликтное, - склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Навыки анализа сложных ситуаций и выработка решения предполагают определенный уровень социально-психологической культуры руководителя. Исследования показывают, что ориентация руководителя исключитель­но на производственные аспекты, пренебрежение сферой межличностного взаимодействия приводят к неудовлетво­ренности и напряженности в отношениях с подчиненны­ми. Это не только осложняет процесс руководства коллек­тивом, но и может стать причиной серьезных психологиче­ских проблем для самого руководителя. Невысокий уро­вень психологической компетентности нередко становится причиной неадекватного поведения, приводит к «повы­шенной стрессоуязвимости» руководителей.

Что  значит  психологическая  подготовленность к управлению конфликтными явлениями в коллективе? Это прежде всего готовность к конструктивному разреше­нию конфликтов. Это навыки анализа ситуации, управле­ния ее развитием, прогнозирования последствий, принятия оптимального решения, устранения отрицательных ее последствий, извлечения по возможности положительного ее эффекта.

Глава 2. СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЙ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО«АЛТАЙВИТАМИНЫ».

2.1. Общая характеристика компании.

      Фармацевтическая компания "АЛТАЙВИТАМИНЫ" один из крупнейших производителей качественных, высокоэффективных и доступных лекарственных препаратов. Признанное качество этой продукции отмечено многочисленными наградами и дипломами международных и региональных выставок. Более 20 препаратов признаны лучшими товарами Алтая, Сибири и  России. ЗАО “Алтайвитамины” - правопреемник Бийского витаминного завода, который был создан на базе одного из цехов горпищекомбината в январе 1949 года для производства витаминной продукции на основе местного растительного сырья.

    «АЛТАЙВИТАМИНЫ» - современная, динамично развивающаяся фармацевтическая компания с инновационным подходом к созданию новых препаратов и использованием передовых технологий.

    Важнейшим событием в деятельности завода можно считать выпуск в 1954 г. первой опытной партии облепихового масла. Второе направление, реализацию которого начали в 50-е годы, - производство готовых форм витаминов (драже и таблеток) на основе синтетических субстанций.

    Высококвалифицированный персонал, в полной мере понимающий поставленную перед компанией задачу – сохранение здоровья человека - принципы работы которого основаны на профессионализме и ответственности каждого за результаты своего труда, а также на многолетнем опыте.

    Основные направления деятельности фармацевтической компании "Алтайвитамины":

- Разработка

- Производство

- продвижение лекарственных средств и товаров парафармацевтики,

основой которых являются природное сырье растительного, животного и минерального происхождения экологически чистых районов Алтая и качественные субстанции. За счет углубленной переработки  сырья производятся не только лекарственные препараты, но и биологически активные добавки, которые вводятся в состав специально разработанных тонизирующих напитков и косметических средств - кремов, лосьонов. Выпуск этой продукции позволил поддержать финансовое состояние предприятия в тяжелые перестроечные годы.

    Сегодня компания «Алтайвитамины» занята крупномасштабным перевооружением производства, поэтапным введением стандартов GMP.

Цифры и факты:

          Более 100 лекарственных препаратов различных фармакотерапевтических групп для лечения сердечно-сосудистых заболеваний, заболеваний ЖКТ, гинекологических, проктологических, стоматологических заболеваний.

          около  1500 высококвалифицированных сотрудников.

          развитая инфраструктура - 4 корпуса основного производства, полиграфический комплекс, производства по изготовлению туб, полимерных изделий, собственное тепло- и водоснабжение, наличие транспортного парка для грузоперевозок, механизированное складское хозяйство, собственные плантации растительного сырья

          комплексная автоматизация управленческого и складского учета всех структурных подразделений

          собственный штат медицинских представителей во многих регионах России

          розничная  аптечная сеть,  насчитывающая  20 аптек и аптечных пунктов в городах: Бийск, Новокузнецк, Белокуриха

    Создание новых препаратов осуществляется в тесном сотрудничестве с научно-исследовательскими организациями: Пятигорской фармакадемией, Алтайским медуниверситетом, Новосибирской медакадемией, ГосНИИ Синтезбелок (г. Москва), Томским институтом фармакологии, Научно-исследовательским институтом особо чистых биопрепаратов (г. Санкт-Петербург), Институтом органической химии СО РАН (г. Новосибирск), Бийским технологическим институтом.

    В 1996 г. ЗАО “Алтайвитамины” присвоен официальный статус «Лидер российской экономики». Информация о предприятии занесена в Госрегистр баз данных Комитета по информатизации при Президенте Российской Федерации.
    В октябре 2000 г. ЗАО "Алтайвитамины" присуждены памятная медаль и почетный диплом лауреата Всероссийского конкурса " 1000 лучших предприятий и организаций ХХІ века". [20]

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в организации.

В любой  организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. [6 с.459]

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной компании.

1. Один из руководителей при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

В данном случае мы наблюдаем конфликт между личностью и группой. Наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. [21]

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства организации. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников. [4 с.297]

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

2. В организацию после окончания вуза пришел молодой специалист-маркетолог. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Его вполне хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга был принят еще один молодой специалист. С первых же дней он старательно пытался выполнять свои обязанности. Но его знания тактика работы также не получили одобрения опытных работников отдела. Ему, как и первому молодому человеку, был назначен оклад, равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство и избежать межгруппового конфликта. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны?
Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом. [18 с.439]