Конфликт. Управление конфликтами

Преимущество метода картографии состоит в том, что  имеется возможность высказывания в процессе составления карты  и отражения иррациональных страхов  на ней.

Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность  быть отвергнутым, потеря контроля над  ситуацией, одиночество, возможность  быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления  карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и  опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Графически отображая  потребности и опасения, руководитель создает условия для более  широкого набора потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию определенными формальными  рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного проявления эмоций.

Следует подчеркнуть  еще раз важность точного определения  проблемы конфликта и того, насколько  она затрагивает интересы каждого  участника противостояния. Чтобы  эффективно управлять развитием  конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может  привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные  на основе такого анализа предложения  окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в несущественных противоречиях и спорах.

Методы предупреждения и урегулирования конфликтов.

К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно  отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
• премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
• участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
• бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
• использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
• применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• моральное поощрение персонала;
• проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что  для успешного применения мотивационных  систем и превращения их в действенный  способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

Для регуляции конфликта  на личностном уровне специалистами  разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю полезно  знать, какие черты характера, особенности  поведения человека присущи конфликтной  личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;
• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут  быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

3. Конфликты в среде персонала в медицинском центре и особенности их урегулирования.

3.1. Особенности управления женским  персоналом.

Вся история человечества это история отношений. В более  узком смысле история отношений  мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в коллективе. Особенно важно это для менеджера по персоналу как для человека, отвечающего за работу с людьми и морально-психологический климат в организации. Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками?

Считается, что «менеджмент» - понятие бесполое: есть руководитель и есть коллектив, и связь между  ними может быть только одна - деловая. Правда, давно замечено, женщины в присутствии мужчин и мужчины в присутствии женщин ведут себя несколько иначе.

Какой он, женский коллектив? Психологи утверждают, что работоспособный, ответственный; капризный, но весьма отзывчивый; любящий подарки по поводу и без  повода; склочный, иногда интригующий, а иногда добрый.

Проведенные психологами и менеджерами по кадрам исследования по данному вопросу  выявили следующие факты:

(Речь пойдет об  управленческих механизмах, учитывающих  «женский фактор». Есть ограничение.  Исследование в меньшей степени  относится к западным компаниям, поддерживающим и развивающим равенство между мужчинами и женщинами за счет жестких корпоративных стандартов. Хотя, по некоторым оценкам, такие стандарты ведут, с одной стороны, к развитию мужского начала в женщинах в плане приемов выстраивания карьеры и исполнения обязанностей, а с другой стороны, к распространению «женских эффектов» среди руководителей мужчин с точки зрения выстраивания отношений.)

Бытует мнение, что  женщины в отличие от мужчин не готовы выкладываться на работе на 100 процентов. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Как добиться от милых дам ударного труда не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе?

Выяснилось, что  управление женским коллективом  имеет свои не поддающиеся формальному  менеджменту особенности. Для одних руководителей это самый тяжелый случай, для других - мечта. Респонденты оказались едины в одном: это коллектив особенный, требующий особых управленческих навыков, своего подхода. Не отрасль, не должность, не возраст и не квалификация, а именно принадлежность подчиненных к прекрасной половине человечества заставляет руководителей пересматривать свой стиль управления.

Большинство руководителей-мужчин (80 процентов), отвечая на вопрос о  том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако в ходе интервью они признавались, что в женском коллективе их огорчает медлительность в принятии решений, бурная реакция дам на тон голоса и интонацию, сильное влияние их проблем в личной жизни на трудовую деятельность, непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам, интриги, истерики, шантаж. Также раздражало то, что они не говорят напрямую: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему что только можно и искажая факты.

Если руководитель женского коллектива мужчина, то в этом самом коллективе он как мужчина и воспринимается. Поэтому всем дамам в первую очередь следует уделять равное внимание. Если вы кого-то выделите, можете с этой сотрудницей попрощаться заранее. И наоборот, если хотите, чтобы кого-нибудь вдруг начал поддерживать весь коллектив, просто перестаньте ее замечать. Все, кто только может, начнут помогать именно ей. Дамы очень любят манипулировать своим руководителем как мужчиной, добиваясь, чтобы манипуляторшу назначили «любимой женой». Поэтому любую неадекватную на уровне эмоций реакцию вашей подчиненной следует в первую очередь оценивать: «Не манипуляция ли это?».

Переведя эти эмоциональные  высказывания на язык управленческих задач, мы увидим, что трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Как показало исследование, они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70 процентов, и характерны для традиционно женских должностей.