Комплектование персонала

    Беседа  по найму. Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

    Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

    Проверка  рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора кандидата, можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

    Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

    Принятие  предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием  двумя сторонами трудового контракта. 

    3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

    Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

    Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

    Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

    - объективно - вне зависимости от  какого-либо частного мнения или  отдельных суждений;

    - надежно - относительно свободно  от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов  и неудач, возможно, случайных);

    - достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

    - с возможностью прогноза - оценка  должна давать данные о том,  к каким видам деятельности  и на каком уровне человек  способен потенциально;

    - комплексно - оценивается не только  каждый из членов организации,  но и связи и отношения внутри  организации, а также возможности  организации в целом;

    - процесс оценивания и критерии  оценки должны быть доступны  не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

    - проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться  в общую систему кадровой работы  в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

    Как правило, до принятия организацией решения  о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

    - предварительную отборочную беседу;

    - заполнение бланка заявления;

    - беседу по найму (интервью);

    - тестирование; профессиональное испытание;

    - проверку рекомендаций и послужного  списка;

    - медицинский осмотр;

    - принятие решения.

    Правильно подобрать метод отбора, который  следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

     Каждая  ступень может рассматриваться  как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.⁶

    В среднем на подбор одного кандидата  в США затрачивается до 16 – 18 чел./ч., в Японии - до 48 чел./ч.⁷

    Оценка  качества набранных работников (Кн, %) рассчитывается следующим образом:

     Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

    где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

     Пусть, например, Р_к рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда

    К_н = (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

    Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и  личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4/5 фирм): 2/3 фирм наводили справки и 1/3 - пользовались услугами специализированных оценочных центров. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Планирование  потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

    Можно выделить несколько основных методов  расчета количественной потребности  в персонале.

    1. Метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса.

    2. Метод расчета по нормам обслуживания.

    3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

    4. Стохастические методы.

    5. Методы экспертных оценок.

    Приведенные методы позволяют определить общую  потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового  планирования является фактическая  потребность в персонале.

    Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения  перспективной нехватки или избытка  кадровых ресурсов. Главной задачей  прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

    Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С  привлечения на работу начинается управление персоналом.

    Отбор кандидатов на вакантную должность  производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с  помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают  систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

    1) общественно-гражданская зрелость;

    2) отношение к труду;

    3) уровень знаний и опыт работы;

    4) организаторские способности;

    5) умение работать с людьми;

    6) умение работать с документами и информацией;

    7) умение своевременно принимать  и реализовывать решения;

    8) способность увидеть и поддержать  передовое;

    9) морально-этические черты характера.

    Отбирая важнейшие качества для определения  требований к кандидатам на ту или  иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

    После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

    Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат. 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление  персоналом организации / Под  ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 260.

2. Основы  управления персоналом / Под ред. Яновского Р.Г. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. – с. 31.

3. Управление  персоналом / Под ред. Базарова  Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2001. –  с. 164.

4. Управление  человеческими ресурсами: Энциклопедия / Под ред. Пула М., Уорнера М. - СПб.: Питер, 2002. – с. 394 – 398.

5. Журавлев  П.В. Управление человеческими  ресурсами: опыт индустриально  развитых стран. - М.: Экзамен, 2002. –  с. 329.

6. Федосеев  В. Н., Капустин С.Н Управление  персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – с. 156.

7. Авдеев  В.В. Управление персоналом: технология  формирования команды. - М.: Финансы  и статистика, 2002 – 543 с.

8. Борисова  Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002 – 256 с.

9. Егоршин  А.П. Управление персоналом. - Н.  Новгород: НИМБ, 2001 –     720 с.

10. Медведев  В.П. Основы менеджмента. –  М.: Дека, 2002 – 352 с.

11. Одегов  Ю.Г., Карташова Л.В. Управление  персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002 – 256 с.

12. Соловьев  Д.П. Управление персоналом (анализ  работы и подготовка требований к кандидатам на должность). - Самара: СГЭА, 2003 – 80 с.

13. Шекшня  С.В. Управление персоналом современной  организации. - М.: ЗАО "Бизнес-школа  "Интел-Синтез", 2002 – 368 с.