Комплектование персонала

    - широкий поиск претендентов; ставится  задача привлечь для участия  в конкурсе как можно больше  кандидатов, отвечающих минимальным  требованиям;

    - проверка претендентов с использованием  ряда формальных методов в  целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

    - отбор на должность из числа  нескольких лучших кандидатур;

    В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными  психологами, используют самые современные методы отбора.

    Непосредственный  руководитель (иногда более широкий  круг руководителей) участвует в  отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного  работника из числа отобранных кадровой службой.

     Найму работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

    В практике работы руководителей с  кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность "изнутри", имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки "резерва руководителей".

     При отборе на должности руководителей  исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени  отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают  серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

    При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в  виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя, и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

     При определении требований к кандидатам на должность руководителей в  американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим  образом.⁵

     1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

    2. Разные комбинации качеств могут  быть равноценными для исполнения  должности.

    3. Руководители и специалисты должны  обратить внимание на часто  допускаемую ошибку и при установлении  требований к должности проводить  четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления.

    4. Повышение требований к качествам  может сказаться на недооценке  общего потенциала работника  и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

    5. Четкое определение требований  к должности должно снять неизбежный  субъективизм оценок.

    6. Чем большее число кандидатов  рассматривается на каждую должность,  тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные  результаты.

     7. При определении квалификационных  требовании для должности, входящей  в состав высшего руководства  или другой команды руководителей,  можно попытаться компенсировать  отдельные слабые стороны этой  команды, обусловленные профессиональными  и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

    Отбор кандидатов на вакантную должность  производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с  помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

     Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

    Вторая  группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

    Третья  группа: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации.

    В четвертую группу входят качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

    Пятая группа: умение работать с подчиненными, с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

    В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать  цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

    Седьмая группа: умение своевременно принимать  решения; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

    Восьмая группа: умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; способность идти на обоснованный риск.

    В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

     В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

     2.3 Организация процесса отбора претендентов

    Конечное  решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 2.1.

    Рис. 2.1. Процедура процесса отбора персонала

    Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

    Заполнение  бланка заявления и анкеты претендента  на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

    Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач  отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

    Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

    1) соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям;

    2) соответствие практического опыта  характеру должности;

    3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

    4) готовность к принятию дополнительных  нагрузок (сверхурочно, в командировках);

    5) круг лиц, которые могут рекомендовать  работника, помочь в наведении  справок и получении дополнительной  информации.

    Одна  из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

    Круг  вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.