Коммуникации в менеджменте

       Еще одним барьером  может   выступать  неумение  слушать.  Эффективная

коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя  и  принимая

сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется,  что  слушать  означает

лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако  это  лишь

незначительный фрагмент процесса внимательного,  сосредоточенного  слушания.

Как показали исследования, управляющий, по сути дела, слушает  лишь  с  25%-й

эффективностью.  Согласно   другому   исследованию,   эффективное   слушание

является важнейшим  качеством эффективно функционирующего менеджера.

       Важно уметь слышать конкретные  излагаемые вопросы. Мало  воспринимать

факты — нужно  прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств —  это

выслушивание  сообщения  полностью.  Поступая  так,   вы   расширяете   свои

возможности понять ситуацию и даете знать об уважительном отношении к  тому,

что в действительности говорящий человек старается  передать вам.

       Теперь рассмотрим преграды в  организационных коммуникациях.

       Искажение сообщений - одна из  проблем  организационных   коммуникаций,

состоящая  в  изменении  смысла  сообщения.  Такое  искажение   может   быть

обусловлено рядом  причин:

Сознательное  искажение  информации  может  иметь  место,  когда  какой-либо

управляющий не согласен с сообщением.

Проблемы обмена информацией вследствие искажения  сообщений  могут  возникать

также  вследствие   фильтрации.   В   организации   существует   потребность

фильтровать сообщения, с  тем  чтобы  с  одного  уровня  на  другой  уровень

организации направлялись только те  сообщения,  которые  его  касаются.  Для

этого их приходится суммировать и упрощать, акцентировать  одни  и  отсеивать

другие перед направлением в разные сегменты организации. Такой  отбор  может

и стать причиной искажения содержания. Согласно  одному  исследованию,  лишь

63% содержания информации,  отправляемой  советом  директоров,  доходило  до

вице-президентов, 40% —до начальников цехов и 20% —  до рабочих.

Сообщения,  отправляемые  наверх,  могут  искажаться  в  силу   несовпадения

статусов уровней  организации.  Руководители  высшего  звена  обладают  более

высоким  статусом,  поэтому   возникает   тенденция   снабжать   их   только

положительно воспринимаемой информацией.

       Преграды на путях обмена  информацией   могут  также  быть  следствием

перегрузки  каналов  коммуникаций.  Руководитель,  поглощенный  переработкой

поступающей информации и необходимостью поддерживать  информационный  обмен,

вероятно, не в  состоянии  эффективно  реагировать  на  всю  информацию.  Он

вынужден отсеивать  менее важную информацию и оставлять  только  ту,  которая

кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

       К другим аспектам, которые могут  вызывать проблемы  в  коммуникациях,

можно  отнести  неудовлетворительный  состав  и   использование   комитетов,

рабочих  групп,  кадров  вообще,  а  также  способ  организации   власти   и

распределения задач. Наконец,  создавать  проблемы  при  обмене  информацией

могут конфликты  между различными группами или  отделами  организации.  Ясно,

что плохо проработанная  информационная система может  снижать  эффективность

обмена информацией  и принятия решений в организации. 
 
 

                             Практическая часть 
 
 

             Управление коммуникациями в  корпорации «МакКессон» 
 

       В  1984  г.   корпорация   "МакКессон"   приобрела   фирму   "Чэмпион

Интернэшнл",  производящую  конторское  оборудование  и   располагающую   17

сбытовыми центрами, "функционировавшими  практически  без  вмешательства  из

главной конторы". Это невмешательство означало,  что  "семнадцать  отделений

фирмы  идут  по  семнадцати  разным  направлениям",   результатом   чего   в

значительной мере стала репутация  фирмы  "Чэмпион  Интернэшнл"  —  "вечного

аутсайдера в своей  области".

       К 1986 г. отделение "Офис продактс  дивижн"  (занимавшееся  конторским

оборудованием) корпорации "МакКессон"  увеличило  свою  выручку  на  40%,  а

лучшие торговые агенты побили все  предыдущие  рекордные  показатели  объема

продаж.  Что   же   способствовало   такому   быстрому   преобразованию?   В

значительной  мере  успех  был  обусловлен  изменением  подхода   к   обмену

информацией.

       Вскоре после приобретения фирмы  "Чэмпион" Линда  Бос   была  назначена

вице-президентом  по сбыту корпорации "МакКессон".  Бос  быстро  поняла,  что

между торговыми  агентами нет эффективного обмена информацией  —  иногда  она

отсутствует  полностью,  —  поэтому   невозможна   совместная   работа   над

определением текущих  и перспективных целей. Плохой  обмен  информацией  стал

главной  помехой  для  повышения   эффективности   работы   организации.   В

совершенствовании нуждались коммуникации как между  отдельными людьми, так  и

в организации в  целом.

       Бос установила,  что  отсутствует   механизм  систематического  обмена

идеями между торговыми  агентами. Главная помеха заключалась  в том,  что  они

никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в  силу

непрерывных разъездов  агентов эти записки часто  лежали  без  дела  неделями.

Бос установила также, что "трудно  пробудить  воодушевление  и  энтузиазм  с

помощью клочка бумаги". Она  решила  создать  механизм  оповещения  торговых

агентов  о  работе  их  коллег,  пригодный  также  для   обмена   идеями   и

предложениями   и   получения   необходимой   информации.   Она    посчитала

необходимым, чтобы  каждый агент в одно и то же время  получал одну  и  ту  же

информацию по новым  изделиям,  мероприятиям  по  продвижению  продукции  на

рынок и различным  программам.

       Бос учредила ежемесячные, продолжительностью  в рабочий день совещания

по сбыту продукции  фирмы,  чтобы  наладить  двусторонний  обмен  информацией

между  главной  конторой  и  сбытовыми   центрами,   способствовать   обмену

информацией  между  торговыми  агентами,  генерировать  новую  информацию  и

обеспечивать в  определенной мере обучение персонала.

       Теперь совещания проводятся  раз в  месяц  в  каждом  из  17  сбытовых

центров,  обычно  в  последнюю  пятницу  месяца,  и   присутствие   на   них

обязательно. Базовая  форма таких совещаний  стандартизована,  однако  каждый

управляющий  по  сбыту  вправе  корректировать   повестку   дня   с   учетом

собственных (данного  сбытового центра) потребностей.  Ядро  повестки  дня  и

ключевые темы определяют Бос и ее сотрудники, а региональные управляющие  по

сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных  нужд  и  "неповторимости"

их сбытовых центров  и торговых агентов.

       Обратная связь с  местами   —  одно  из  главных  достоинств  подобных

совещаний. Обратная связь встроена в систему с  помощью  формуляра,  который

через неделю после  каждого  очередного  совещания  региональные  управляющие

направляют Бос. В  этих формулярах содержится информация о том,  "как  прошло

совещание, что идет хорошо, а что  плохо,  в  чем  требуется  дополнительная

поддержка".

       Бос  старается  быстро  отвечать  на   вопросы   и   реагировать   на

предложения, поступающие  с  мест,  чтобы  успеть  к  следующему  совещанию.

"Очень просто  заявить —  дайте  нам   нужную  информацию,  но  обеспечить  ее

приток  —  это  совсем  другое  дело,  поэтому  мы  всегда  отвечаем   своим

сотрудникам", —  говорит она.

       Региональные управляющие сбытом  поначалу слегка сопротивлялись  идеям

Бос,  но  сегодня  направляют  в  главную  контору  все  больше   и   больше

предложений.  Торговые  агенты  все  активнее  вовлекаются   в   ежемесячные

совещания, поскольку  там обсуждаются удачные варианты стратегии  действий  и

происходит  обмен  полезной   информацией.   По   сообщениям,   они   начали

обслуживать  потребителей   и   поставщиков   с   большими   энтузиазмом   и

профессионализмом.   Новая   коммуникационная    атмосфера    способствовала

"смещению  акцентов  туда,  куда  нужно  было   компании".   Специалисты   и

управляющие по сбыту  приветствуют  расширение  информационного  обмена.  Они

считают,  что  семнадцать  отделений  теперь  собраны  в  единое   целое   и

составляют часть  компании, движущуюся в четко определенном направлении. 
 
 

   Использование  обратной связи с работниками  с фирме «Интернэшнл Пейпер» 
 

       Фирма "Интернэшнл  Пейпер"  разработала  программу  совершенствования

обмена информацией  для корпоративного и цехового уровней.  Первым  шагом  на

пути  разработки  стало  выяснение  путем  опроса  отношения  работников   к

компании,  а  также  —  какого  рода  информацию  они  хотели  бы  получать.

Результаты  опроса  были   использованы   при   разработке   ряда   программ

информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

       В рамках этой программы был  создан канал для  непосредственной  связи

цеховых руководителей  с рабочими-почасовиками  с  целью  обсуждения  с  ними

общих проблем работы в  цехе  и  безопасности  на  рабочих  местах.  Цеховое

руководство провело  ряд встреч с рабочими-почасовиками  и  открыто  обсудило

все эти вопросы. Рабочих проинформировали об  основных  проблемах  компании,

показав  им  видеозапись  конференций  руководителей  высшего  звена  фирмы.

Руководители менее  высоких уровней смотрели  запись  вместе  с  рабочими,  а

затем обсуждали  с ними все возникшие  вопросы.  Результаты  обсуждения  были

сообщены высшему  руководству, которое,  в  свою  очередь,  отреагировало  на

полученную информацию, по каналам обратной  связи  доведя  свою  реакцию  до

руководителей менее  высоких уровней. 
 

                Как фирма «Леви Страус» поддерживает  контакты 
 

       Один из лидеров в области   своевременного  обнаружения   и  устранения

корпоративных проблем  —  это  компания  "Леви  Страусс"  из  Сан-Франциско,