речевые системы, в основе которых лежит устная речь;

системы письма;

знаки телодвижений;

язык жестов;

видеосистемы;

звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д.

В результате кодирования  формируется обращение. Смысл обращения  представляет собой  принадлежащие отправителю  идею. При этом отправитель  рассчитывает, что  обращение воспримется  адекватно заложенному  в него смыслу.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообще-ния (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физиче-ской передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для получателя. Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.

3.2 Обратная связь  и помехи.

Правило искажения - Продвигаясь по инстанциям снизу  вверх информация искажается.

Значение обратной связи. Как уже говорилось, очень  желательно обеспечение обратной связи  в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и “уточнить передаваемый блок информации” в будущих коммуникациях.

В условиях организации  обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.

Обратная  связь заметно  повышает шансы на эффективный обмен информа-цией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информа-ции шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в орга-низационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруд-нять точную передачу информации.

Определенные  шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение  смысла. Обычно мы ухитря-емся преодолеть шум и  передать наше сообщение. Однако высокий уровень  шума определенно  приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это дол-жно обусловить снижение степени, достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

4. Ответственность  руководителя за  налаживание коммуникаций.

Если у вас  дельные, хорошо обученные сотрудники, а вы не привлекаете их к совместному  принятию решений, вы понапрасну теряете  свое собственное время. /Постулат менеджмента/

Успех руководителей  зависит в основном от их способности  довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого. Степень вовлеченности человека в процесс принятия решении отражается как на результатах его работы, так и на его морально- психологическом состоянии. Люди, обязанные принимать на себя ответственность, в отличие от своих коллег-исполнителей, чувствуют большее удовлетворение от работы и взаимодействия с партнерами. Поэтому руководители предприятий ищут пути совершенствования нисходящей и восходящей цепочек коммуникации, стараясь добиться большей вовлеченности работников в процесс принятия решений.

Пример1.

На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других изменений не было), была достигнута 5-процентная экономия -- 80.000 долларов в год -- благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать:

а) суть проблемы;

б) чего они хотят  добиться;

в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена;

г) какова собственно их роль в достижении положительных  результатов.

При этом они  знали, насколько успешно они  продвигаются к поставленным личным целям.

Пример2.

Компания официально ввела консультативную систему оценки идей работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

Нам необходимо помнить, что новое поколение  работников гораздо  более привычно к  участию в различной  деятельности -- в  школе, колледже, университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на работе.

Если люди будут  полностью понимать решения руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей. Людям необходимо понимать:

* что им нужно  делать и зачем;

* насколько эффективно  они выполняют поставленные задачи  и планы;

* каковы условия  их найма.

Только в этом случае они будут выполнять свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном настрое и взаимодействии.

Тщательно организованная система общения необходима в  офисах, исследовательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а  также в цехах. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные методы здесь неприемлемы.

4.1 Что сообщать.

Прежде  всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повлияют на применяемый метод  общения. Понятно, что  нельзя рассказывать все и всем, или  консультировать  каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто не останется,

До  сих пор нормальным подходом считались  попытки рассказывать людям о том, что, по мнению менеджеров, может быть для  них интересно, опуская те вещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений вторичной важности.

Например, продукция, изготавливаемая  другим заводом, может  быть интересна работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” обсуждение изделий конкурентов может не представлять для них никакого интереса. Показать изделие конкурентов -- не столь важно, но возбудить желание обсуждать достижения других просто необходимо.

Если  у работников отсутствует  интерес к какому-то предмету, то для руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться.

Это понимание является первым шагом к  проведению успешных консультаций с работниками. Очень часто менеджеры  ждут новых идей и  мнений во время формальных консультаций, не обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при котором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивными.

4.2 Вопросы влияющие  на работу человека.

Таким образом, приоритетной задачей для менеджеров является передача понимания тех вопросов, которые серьезным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил. Людям не нужно соглашаться с каким-то решением ради поддержания “нормального” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно было принято - Что это за вопросы?

Чем я занимаюсь?

Кто мой начальник?

Каков вклад  моей работы в общее дело?

Откуда поступает  работа и куда она “уходит”? Что  она собой представляет? Каков  конечный продукт? Для чего он нужен?

Каковы цели моей работы? В какой степени я  их достигаю? Каковы стандарты?

В какой степени  я могу влиять на затраты компании?

Каковы нормы  безопасности?

Какие происходят изменения и почему?

Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц?

4.3 Какой метод выбрать.

Все методы общения в  промышленности и  торговле можно разделить  на три группы:

* Менеджеры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или инспектором.

* Представители. Общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой.

* Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета ком-пании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

Менеджеры должны решить, какой  метод общения  использовать, и знать  возможности и  недостатки каждого  из них. Причиной большей  части всех недоработок  в политике общения  является то, что  руководители недостаточно четко представляют себе возможности каждого метода.

Менеджеры и инспекторы.

Сильные стороны

* Менеджер или инспектор,  будучи представителем  руководства рабочей  группы, в офисе  или на предприятии,  является именно  тем человеком,  к кому можно обращаться с возникающими вопросами наибольшей важ-ности, потому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо -- в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, -- совместных решений руководства/профсоюзов.

* Одной из граней  работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращается в более действенного лидера.

* Инспекторы могут  “подгонять” свои  объяснения под определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.

* Большая часть  того, о чем следует  сообщать, для руководителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельность отдельного человека.

* Общение лицом  к лицу с группой  экономит время,  обеспечивает общее  понимание и является  наиболее мощным  методом “продажи”  идей и формирования групповой приверженности.

Слабые  стороны

* Если вертикаль  подчиненности в  цехе или в офисе  насчитывает более  двух уровней,  то общение при  использовании описываемого  метода должно  быть тщательно  организовано, иначе  оно будет неадекватно.

* Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени руководителям.

* Вертикаль подчиненности  не может сама  по себе должным  образом управлять  общением “вверх”.  “Верхи” организации  редко воспринимает  мнения, высказываемые  “низами” во всех  “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

Представители.