Кадровый консалтинг и аудит

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

 

Теоретические аспекты, цели и функции аудита персонала организации.

Аудит персонала – система  консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала  – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала  являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской  проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

• Профессионализм;
• Независимость;
• Достоверность;
• Честность;
• Объективность;
• Сопоставимость с международным правом⁹.

Основные направления  аудита персонала:

1. Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.) Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
2. Диагностика кадровых процессов и процедур управления персонала, оценка их эффективности.¹⁰

 

           Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

• информационная (информирование сотрудников компании);
• создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);
• выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала);
• административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);
• улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);
• дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей  оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов  оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет  множество функций:

• конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
• координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
• контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
• аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
• коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
• мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно  взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.¹¹

Мониторинг в области  персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при  аудите персонала:

• Учредительные документы;
• Анкеты, опроссники, шкалы;
• Решения о назначении на должность;
• Штатное расписание;
• Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

• Приказы;
• Трудовые книжки;
• Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;
• Личные карточки по форме Т-2;
• Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;
• Результаты анкетирования и интервьюирования работников.¹²

 

 

Оценка  персонала методом "Assessment center"

 

        Assessment-center – современная технология оценки персонала, 
позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.

          Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

         Почти пятьдесят лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название "ассессмент центр" (от англ. assessment - оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом - это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

        Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

• получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств сотрудника.

• проверить сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества.

• продемонстрировать навыки сотрудника его настоящему руководителю.

• существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно)

• создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании.

• сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

• составить индивидуальный план развития каждого работника.

• выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.

        Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых сотрудник демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции – это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы. Чаще всего работодателя интересуют: 
• умение работать в команде

• ориентация на результат/процесс

• ориентация на клиента/товар

• стратегическое мышление

• коммуникативность

• лидерские качества

• социальная смелость

• мотивация на работу

• наличие вредных (мешающих работе) привычек

          Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:

• использование заданий  разного типа, позволяющих проявить себя разным типам сотрудников

• использование активных групповых методов работы

• использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления

• использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных  технологий экспертной оценки

• использование множества  оценочных процедур и техник (в  том числе, тестовых)

• специфическая пространственно-временная  организованность технологии

Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

1. Интервью с экспертом.

2. Батарея тестов.

3. Краткая презентация  участника перед экспертами и  другими участниками.

4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

5. Биографическое анкетирование.

6. Описание профессиональных  достижений.

7. Индивидуальный анализ  конкретных ситуаций (case-study)

8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются  рекомендации для каждого сотрудника. (Приложение 1)

            Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.

          По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

 

Интеллектуальные  тесты

 

          Тесты на общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания. В неоднократно издававшихся на русском языке книгах Г. Айзенка приведены наборы как смешанные (с заданиями всех трех типов), так и полностью посвященные каждому из этих типов. (Приложение 2)

«Вертушка общения»

 

 

 

Суть этой игры в следующем. Представьте себе, что вы в компании трех своих приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется. Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчпвее, посознательнее или самоотверженнее, — дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром. Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого своя стратегия. Наконец кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.            Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают на неприятное дело, это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом,  кем  угодно,  но не хорошим руководителем.              Именно эта ситуация лежит в основе деловой игры «Вертушка общения». Только темой дискуссии является не отправка человека в магазин, а выбор времени проведения совещания в условиях, когда у каждого из четырех ее участников свои соображения. Эти четверо должны остановиться па каком-то решении. Но каким бы решение ни было, для одних оно явится более приемлемым (они получат больше очков), для других — менее (меньше очков). Результат договоренности заносят в специальный бланк.               Затем участники пересаживаются за другие столы, и вновь начинается дискуссия о времени проведения совещания, но каждый имеет уже других оппонентов. И так четыре раза. Если во всех четырех дискуссиях кто-то набрал мало очков, значит, дело не в компании, а в нем самом: он не умеет отстаивать свою позицию так, чтобы другие хотели или были вынуждены се принять.                Внешне игра выглядит так: за всеми столами идет оживленный разговор. Затем стюардессы обходят столы и забирают бланки с результатами договоренностей. После этого по команде весь зал встает со своих мест, люди перемещаются, а затем все садятся на новые места. При этом никто не остается без места. Эта картина организованного (даже, скорее, естественного) перемещения массы людей за ничтожное время производит сильное впечатление, хотя зритель не сразу понимает, что собственно его поразило.   Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга                     Методика предназначена для исследования реакций на неудачу и способов выхода из ситуаций, препятствующих деятельности или удовлетворению потребностей личности. Материал теста состоит из серии 24 рисунков, представляющих каждого из персонажей во фрустрационной ситуации. На каждом рисунке слева персонаж представлен во время произнесения слов, описывающих фрустрации другого индивида или его собственную. Персонаж справа имеет над собой пустой квадрат, в который должен вписать свой ответ, свои слова. Черты и мимика персонажей устранены из рисунка, чтобы способствовать идентификации этих черт (проективно). Ситуации, представленные в тесте, можно разделить на две основные группы. А. Ситуация препятствия «я» (эгоблокинговые). В этих ситуациях какое-либо препятствие, персонаж или предмет останавливают, обескураживают, сбивают с толку, словом, любым прямым способом фрустрируют субъекта. Существуют 16 ситуаций этого типа. (Приложение 3) Б. Ситуация препятствия «сверх я» (суперэгоблокинговые). Субъект при этом служит объектом обвинения. Его призывают к ответственности или обвиняют другие. (Приложение 4)           Испытуемому вручается серия рисунков и даётся следующая инструкция: «Каждый из рисунков состоит из двух или более человек. Один человек всегда изображен говорящим определённые слова. Вам надо написать в пустом пространстве первый же пришедший Вам на ум ответ на эти слова. Не старайтесь отделаться шуткой. Действуйте по возможности быстрее».           Протоколируется общее время теста. Когда испытание заканчивается, приступают к опросу. Субъекта просят прочесть один за другим его ответы, и экспериментатор подчеркивает особенности, например, интонации голоса, которые позволяют интерпретировать ответы согласно системе оценок. Если ответ короток или относится к очень редким, экспериментатор должен в процессе опроса уяснить его смысл.            Случается, что субъект плохо понимает ситуацию, хотя в этом случае само напоминание может быть значимым, опрос позволяет получить новый ответ, после того как субъекту объяснен смысл ситуации