Кадровое планирование

Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.   

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в  полный процесс планирования.   

На ранних стадиях отдел  кадров может влиять на установку  цели в плане  обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение будущих потребностей

После того, как организационные, дивизионные и ведомственные  цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что  необходимо производству с точки  зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная  структура фирмы определяют требуемое  количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Разрабатывается как общая  потребность в рабочей силе, так  и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.    

Здесь главное не рассматривать  квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются  для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного  отдела - повышение выпуска продукции  определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это  переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь - сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работников, необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа  содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования  с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого  из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые  работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает  сбор необходимой информации путем  собеседования с работниками  или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного  опроса, когда заполняют стандартный  опросный лист или дают в свободной  форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют  реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.    

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Учет имеющихся  кадров при определении числа необходимой рабочей силы

Здесь должен быть дан ответ  на вопрос: что есть и в чем  несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что  оценка принимает вид постоянного  отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что есть?”» всегда готов).

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3.  оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией  кадровой политики (от функции снабжения  готовой рабочей силой к функции  всемерного развития и максимального  использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних  источников к более тщательному  анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в  режиме активной обратной связи (генерирование  нововведений). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в  неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Прогнозирование потребностей в персонале организации может  быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции».    

Методы для прогнозирования  потребностей в персонале могут  быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих  и методику Дельфи.

1.При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2.При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании  математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования  обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться  для различных сценариев потребностей в персонале.    

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще, чем те, которые  основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые  и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что  методы, основанные на математике, будут  использоваться  чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности  кадров предприятия. При этом следует  различать:

- общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),

-  дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

 

 

 

 

Основные виды кадрового планирования

С производственно-экономической  точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое  с помощью чисто экономических  и организационных критериев  соответствие между работником и  его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового  планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно  поделить на следующие его виды:

-    планирование потребностей в персонале,

-    привлечения (набора) персонала,

-    использование и сокращения персонала,

-    обучения персонала,

-    сохранения кадрового состава,

-    расходов на содержание персонала,

-    производительности.

Разумеется, все виды кадрового  планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и  корректируют мероприятия, предусмотренные  в том или ином плане.

 

 

 

 

 

 

 

Планирование  потребности в персонале.

Включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение  потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа  работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке  в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной  потребности в рабочей силе и  фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для  принятия управленческих решений в  области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

 

 

ТАБЛИЦА1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие  вне предприятия.
1.1.Изменение конъюнктуры	Сбытовые    возможности предприятия     Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры  рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической  политикой		Анализ экономических  данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие  на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем  сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос  или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских  решений в соответствии с оценкой  факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация  производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой  продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера  и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность  в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование  персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести  кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планирование  использования кадров

 

Осуществляется посредством  разработки плана замещения штатных  должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.