Этика и современное управление

 

Подход «путь – цель»  Митчела и Хауса 

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в  процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к  цели в зависимости от ситуации и  потребностей подчинённых лидер  применяет один из четырёх стилей руководства. 

 

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен. 

 

2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании. 

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления. 

 

4. Стиль, ориентированный  на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня. 

 

Модель принятия решений  руководителем Врума-Йеттона

 

Модель Врума-Йеттона  больше ориентирована не на стиль  лидерства, а на принятие решений, при  этом она подчеркивает отсутствие универсального способа влияния на подчиненных. Выбор стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. 

Согласно данной модели, руководитель выбирает один из пяти стилей руководства, ориентируясь на помогающие ему в этом древо решений и 7 вопросов: 5 стилей принятия решений  по Вруму-Йеттону: 

• А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя  имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

• АII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, Вы можете сказать  или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль Ваших  подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. 

• СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете  их вместе в одну группу. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших  подчиненных. 

• СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

• GII . Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «Ваше» решение, а хотите принять и выполнить  любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 

Лидерство на основе модели эмоционального интеллекта 

Данная концепция считается  самой молодой, она была разработана  Д.Гоулманом, профессором Чикагского университета в 1980-90 гг. 20 века. Согласно данной концепции, эффективное лидерство  означает управление эмоциями других людей. 

Лидер, обладающий высоким  эмоциональным интеллектом, обладает способностью осознавать собственные  чувства и чувства других людей, а также управлять ими. 

Навыки и компетенции  лидера с высоким эмоциональным  интеллектом: 

Осознание собственных чувств – умение замечать и осознавать свои чувства, тонко дифференцировать их. 

Управление собственными чувствами – умение справиться с  разрушительными импульсами и контролировать негативные эмоции; гибко приспосабливаться  к ситуации, «настроить» себя на нужный лад – на победу, выигрыш  и т.д. 

Осознание чувств другого  человека – умение проявлять эмпатию (сопереживание чувствам других людей), понимание и быть участливым. 

Управление чувствами  других людей – умение оказывать эмоциональное воздействие в различных ситуациях взаимодействия с подчиненными, влиять и воодушевлять, урегулировать конфликты, создавать команду и укреплять командный дух, укреплять и поддерживать личные взаимоотношения с работниками, помогать другим в самосовершенствовании, инициировать изменения и вести работников в новом направлении. 

С точки зрения теории лидерства  модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю обратить внимание на развитие и совершенствование всех четырех  способностей, связанных с осознанием и управлением эмоциями и чувствами. Данная теория подтверждается целым  рядом практических исследований.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5, вопрос 5. Анализ финансового состояния организации

Одно из важнейших условий успешного управления финансами организации — проведение анализа его финансового состояния. Финансовое состояние организации характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств.

Анализ финансового состояния  — непременный элемент как финансового менеджмента в организации (на предприятии), так и его экономических взаимоотношений с партнерами, финансово-кредитной системой.

Цели финансового анализа:

выявление изменений показателей  финансового состояния; определение  факторов, влияющих на финансовое состояние; оценка количественных и качественных изменений финансового состояния;оценка финансового положения на определенную дату; определение тенденций изменения  финансового состояния организации.

Группы потребителей, которым  необходимы результаты анализа финансового  состояния:

менеджеры организаций и финансовые менеджеры. Для менеджеров важна оценка эффективности принимаемых ими решений, используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных финансовых результатов;

собственники (в том числе акционеры). Им важно знать отдачу от вложенных в предприятие средств, прибыльность предприятия, а также уровень экономического риска и вероятность потери своих капиталов;

кредиторы и инвесторы их интересует оценка возможности возврата выданных кредитов и возможности предприятия реализовать инвестиционную программу.

Поставщики. Для них важна оценка оплаты поставленной продукции, выполненных услуг и работ.

Одна из важных функций  финансового менеджера — консультирование руководства предприятия по финансовым вопросам. В настоящее время разработкой специальных аналитических программ занимается ряд фирм.

Анализ финансового состояния  предприятия включает этапы:

•    предварительной (общей) оценки финансового состояния предприятия и изменений его финансовых показателей за отчетный период; 

•    анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

•    анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса;

•    анализ оборачиваемости активов;

•    анализ финансовых результатов предприятия;

•    анализ потенциального банкротства предприятия.

Для проведения анализа финансового  состояния предприятия используются определенные методы и инструментарий:

сравнение - когда финансовые показатели отчетного периода сравниваются либо с плановыми, либо с показателями за предыдущий период (базисными);

группировки — показатели группируются и сводятся в таблицы, что дает возможность проведения аналитических расчетов, выявления тенденций развития отдельных явлений и их взаимосвязи, выявления факторов, влияющих на изменение показателей;

цепных подстановок — заключается в замене отдельного отчетного показателя базисным, все остальные показатели остаются неизменными. Этот метод дает возможность определить влияние отдельных факторов на совокупный финансовый показатель.

В качестве инструментария для финансового анализа широко используются финансовые коэффициенты — относительные показатели финансового состояния предприятия, которые выражают отношение одних абсолютных финансовых показателей к другим.

Финансовые коэффициенты используются:

- для количественной характеристики  финансового состояния; сравнения  показателей финансового состояния  конкретного предприятия с аналогичными  показателями других предприятий  или среднеотраслевыми показателями;  

- выявления динамики развития  показателей и тенденций изменения  финансового состояния предприятия; 

- определения нормальных ограничений и критериев различных сторон финансового состояния.

Система критериев для  определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

- коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

Сравнительный аналитический  баланс позволяет упростить работу по проведению:

- горизонтального анализа,  дает характеристику изменений  показателей за отчетный период;

- вертикального анализа  - характеризует удельный вес  показателей в общем итоге  (валюте) баланса предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М.: Фонд и правовая культура, 1994.
2. Власова И.М. И проснешься боссом: Справочник по психологии управления. В 3 кн. М.: ИНФРА-М, 1994.
3. Вуджек Т. Тренировка ума: Пер. С англ. Спб., Питер, 1996.
4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Пер. С англ. М., Дело, 1991.
5. Гибсон Дж., Иванцевич Дж., Донелли Дж., Организации: поведение, структура, процессы: Пер. С англ. М,: ИНФРА-М, 2000.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенного управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2 т. М.: МНИИПУ, 1996.
7. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник — М .: Издательство «Экзамен», 2007. - 591, (1) с. (Серия «Учебник для вузов»).
8. Зельдович Б.З., Спнранская Н.М. Управление трудовыми коллективами: Учебное пособие. М.: МПИ, 1989.
9. http://lib.socio.msu.ru/l/library?a=p&p=home&l=ru&w=windows-1251
10. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E5%ED%E5%E4%E6%E5%F0%FB