Этика и современное управление

Хотя данные модели не дают обобщенного  представления о межличностной  коммуникации как целостном процессе, поскольку ориентированы на актуализацию частных аспектов общения, они, тем  не менее, обладают рядом достоинств: имеют динамичный характер - отражают прямые и обратные связи механизмов и блоков знаний; при необходимости роль каждого блока знаний, например социологических, может быть конкретизирована применительно к аспекту общения; данные модели могут служить основой, прототипом моделей общения типа <человек - ЭВМ>. Сравнение компонентов и их связей в нескольких моделях, отражающих разные аспекты общения, позволит выделить ключевые механизмы и блоки знаний, участвующие в актуализации межличностной коммуникации как особого типа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3, вопрос 1. Цели организации

Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Подавляющее большинство  членов общества почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными  организациями, являясь их работниками  либо вступая с ними в контакт.

Основными составляющими  любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация  существует, и управление, которое  формирует, мобилизует и приводит в  движение потенциал организации  для решения стоящих перед  ней задач.

Любая организация может  быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе  организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдаёт ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность  организации состоит из трёх основополагающих процессов:

получение сырья или ресурсов из внешней среды;

изготовление продукта;

передача продукта во внешнюю  среду;

Ключевая роль в поддержании  баланса между этими жизненно важными процессами, а так же в  мобилизации ресурсов организации  на их осуществление принадлежит  менеджменту. Именно для решения  этих задач существует управление в  организации.

Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с её внутренней жизнью, так и с её взаимодействием  с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись  с разных точек зрения:

с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;

с позиции включения организации  во внешнюю среду;

с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности;

Руководитель всегда должен анализировать взаимосвязи между  частями организации, организацией и её внешней средой, и что любое  решение каким-то образом воздействует на все аспекты организации.

Никто не знает простых  рецептов решения управленческих проблем, но главное – сознавать свою профессиональную принадлежность к менеджменту, освоить  ту сумму знаний, прямо касаются менеджмента, придерживаться некоторых  стандартов (например, знание англ. языка), даже внешних атрибутов, которые  обычно присущи менеджерам. И всё  же при этом не следует забывать, что ценен тот руководитель, который  знает своё дело, умеет хорошо управлять, добиваться

оставленных целей, независимо от его внешности и образования. Именно это главный стандарт настоящего «менеджера».

 На мировом уровне  решения менеджеров, подобно решениям  государственных деятелей, могут  определять судьбы миллионов  людей, государств и целых регионов, так как крупнейшие корпорации, банки, от которых зависят правительства,  составляют стержень экономической  и политической силы великих  наций. Многие из них простирают  свои производственные, распределительные,  сервисные, информационные сети  по всему миру. Однако в зрелой  экономике, к которой стремится  наша страна, важен и малый  бизнес. По количеству – это  более 95% всех фирм, по значению  – это наибольшая приближённость  к повседневным нуждам потребителей  и в то же время полигон  технического прогресса и других  нововведений. Для большинства населения  - это ещё и работа. Умело управлять  в малом бизнесе – значит  выжить, устоять, вырасти, что  очень актуально для нашей  страны. Как это сделать – тоже  вопрос эффективного менеджмента.

Традиционным, но до сих пор  актуальным является вопрос: является ли управление наукой или искусством? Имеется достаточно оснований, чтобы  утверждать, что это синтез науки, искусства и опыта. Соединение таланта  и научного знания в этой области даст синергетический эффект умножит способности добиться нужных результатов на практике. Сделать всё, чтобы на поверхность реальной экономической жизни поднялись настоящие таланты в области бизнеса, менеджмента, предпринимательства – вот путь спасения в условиях рынка. Без этого в нашем хозяйстве не произойдёт ничего хорошего.

Как уже говорилось ранее, менеджмент (в упрощённом понимании) – это умение добиться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Человек  – существо социальное, он не может  нормально функционировать вне  общества. Не одно общество не может  существовать без норм поведения, иначе  наступит хаос. Организация – это  общество в обществе, само слово  «организация» отрицает какой-либо хаос.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 4, вопрос 7. Обзор  теорий лидерства

 

В теории лидерства выделяют четыре подхода: 

1. с позиции личностных качеств; 
2. поведенческий; 
3. ситуационный; 
4. лидерство на основе эмоционального интеллекта. 

Подход с позиции личностных качеств (1930-1950 гг.)

Согласно теории личностных черт или теории великих людей, выдающиеся лидеры обладают определенным набором  личностных качеств, например такими, как уровень интеллекта, яркая внешность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, надежность, активность и др. 

Однако исследования показали, что лидеры различались между  собой по выделенным качествам и  по-разному проявляли себя в зависимости  от ситуации (Стогдилл, 1948) 

Поведенческий подход 

Сторонники поведенческого подхода считали, что эффективность  лидера определяется стилем руководства, т.е. привычной манерой поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние  и способствовать достижению поставленных целей. 

Курт Левин первым описывает 3 стиля руководства (поведения лидера): авторитарный, демократический, либеральный. 

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. 

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. 

Либеральное руководств о характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения. 

В своем исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно более  зависимое и покорное поведение. 

По сравнению с демократичным, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и  при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю. 

Дуглас МакГрегор разрабатывает теорию Х и теорию У, известную нам также как теория «Кнута и пряника». 

Согласно теории «Х»:

 

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

 

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

 

3. Больше всего люди  хотят защищенности.

 

4. Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания. 

 

Согласно теории «Y»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не только примут на себя  ответственность, они будут стремиться  к ней. 

2. Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление  и самоконтроль.

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

Рэнис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разрабатывают модель лидерства, согласно которой существует две ориентации руководителя: либо на работу, либо на человека. В дальнейшем он выделил 4 стиля лидерства: 

1) эксплуататорско-авторитарный (ориентирован на задачу, жесткий  и авторитарный лидер); 

2) благосклонно-авторитарный (отношения авторитарны, но присутствует  также ограниченное участие подчиненных  в принятии решений); 

 

3) консультативно-демократический  (отношения руководителя и подчиненного  в значительной степени доверительны  и открыты); 

 

 

 4) основанный на участии (подчинённые  принимают участие в принятии  решений). 

 

По мнению Лайкерта, лидерство, основанное на участии, наиболее эффективно, однако, как показали дальнейшие исследования, – не всегда. 

 

Группа ученых университета штата Огайо, развивая идеи МакГрегора и Лайкерта, провели ряд исследований и внесли существенное дополнение. Предыдущее деление руководителей на субъектов, ориентированных только на работу, и только на людей, – оказывается неверным! Было выявлено, что руководитель может проявлять различную степень внимания к подчиненному и структурированию проблем.

Управленческая решетка  Блэйка-Мутона была разработана на основе идей ученых из штата Огайо. За основу были взяты 2 оси: «забота о человеке» и «забота о производстве», различное соотношение координат которых определяло один из 5 стилей руководства: 

 

1. Страх перед бедностью.  Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 

 

2. Дом отдыха. Руководитель  сосредоточивается на хороших,  теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности  выполнения заданий. 

 

3. Авторитет – подчинение. Руководитель заботится об эффективности  выполняемой работы, но обращает  мало внимания на моральный  настрой подчиненных. 

 

4. Организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  между эффективностью и хорошим  моральным настроем. 

 

5. Команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую эффективность. 

 

Наиболее эффективным  стилем руководства с точки зрения авторов было поведение руководителя в позиции 5.   

 

Ситуационный подход 

Отражает тот факт, что  на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль  руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие  у руководителя информации. Другими  словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в  различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с  точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели: 

– ситуационная модель руководства  Фидлера; 

– подход Митчела и Хауса  «путь – цель»; 

– теория жизненного цикла  Херси и Бланшара;

– модель принятия решений  руководителем Врума-Йеттона. 

Ситуационная модель руководства  Фидлера

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший  стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает  идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через  отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию: 

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие. 
2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная. 
3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.
4. Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.