Эффективность управленческой деятельности

   При рассмотрении мотивации  следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека  действовать и усиливают его  действия. Основные из них: потребности,  интересы, мотивы и стимулы.

   Потребности нельзя непосредственно  наблюдать или измерить, о них  можно судить лишь по поведению  людей. 

   Потребности можно удовлетворить  вознаграждением, дав человеку, что  он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные  люди вкладывают неодинаковый  смысл, а, следовательно, различаются  и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха  в кругу семьи более значительными  для себя, чем деньги, которые  он получит за сверхурочную  работу на благо организации.  Для работающего в научном  учреждении более ценными могут  оказаться уважение коллег и  интересная работа, а не материальные  выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца  в престижном супермаркете.

   «Внутреннее» вознаграждение  человек получает от работы, ощущая  значимость своего труда, испытывая  чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских  отношений с коллегами.

   «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по  службе, символы служебного статуса  и престижа. Это две составляющие  поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.⁵

 

                           Потребность в самовыражении.

                           Потребность в уважении.

                           Социальные потребности.

                           Потребность самосохранения.

                           Физиологические потребности.

 

   Мотивационный процесс может  быть представлен в виде следующих  одна за другой стадий: осознание  работником своих потребностей  как системы предпочтения, выбор  наилучшего способа получения  определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение  вознаграждения; удовлетворение потребности.  Стержнем управления на основе  мотивации будет воздействие  определенным образом на интересы  участников трудового процесса  для достижения наилучших результатов  деятельности.

   Для управления трудом  на основе мотивации необходимы  такие предпосылки, как выявление  склонностей и интересов работника  с учетом его персональных  и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей  и альтернатив в коллективе  и для конкретного лица. Необходимо  полнее использовать личные цели  участников трудового процесса  и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее  в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Координация в  управлении.

Координация необходима для того, чтобы проследить и обеспечить соответствие режима функционирования, выполняемых  операций и процедур предписанным стандартам и нормативам. Она нацелена на обеспечение  непрерывности и бесперебойности  функций управления. Объектом координационной  деятельности являются как управляемая, так и управляющая системы.

    Прерогативой функции  координации является принцип  соблюдения обратной связи. Именно  на этом этапе деятельности  управленец может скорректировать  принятое решение и работу  по его реализации. Вновь собирается  и анализируется информация о  принятом решении и предпринятых  процессах по его исполнению, вырабатываются прогнозы, по внесению  возможных корректирующих моментов, которые могли бы их улучшить, в случае необходимости можно  даже отменить принятое решение  до его реализации и т.д.

  Непрерывные изменения внешней  и внутренней среды организации  требуют современной адаптации  и корректировки, а также маневрирования  ресурсами. Сама по себе координация  является очень ответственным  этапом деятельности организации,  поскольку это одна из форм  проявления механизмов саморегулирования  и самосохранения системы. Причем  наибольшим уровнем сложности  обладают те мероприятия, которые  касаются качественного преобразования  всей системы.

    Основные роли координационной  деятельности:

• Превентивная (предвидение проблем и трудностей)
• Устраняющая (устранение перебоев в работе организации)
• Стимулирующая (улучшение деятельности организации даже при отсутствии проблемы)
• Регулирующая (сохранение существующей схемы работы).

К факторам сопротивления координационным  действиям можно отнести возможность  социальных осложнений, неудобство, затратность (недостаток средств), неуверенность, незначительность эффекта и прочее.

Стадии условной координационной  модели:

1. разблокирование
2. преобразование
3. разблокирование

Координационные усилия во многом зависят  от стиля руководства: если стиль  авторитарный, координация проводится на основе Устава и законов, иерархии; при либеральном стиле используются неформальные методы и т.д.

Существует два типа координации:

• горизонтальная (обеспечивается неформальными взаимоотношениями, действующими на разных уровнях организационной структуры)
• вертикальная, или субординационная (обеспечивается существующей нормативной документацией, имеет четко оговариваемые пределы и механизмы осуществления).

Выделяют ряд подходов к координации:

• неформальная непрограммируемая координация, осуществляемая добровольно и без предварительной запланированности, строится на взаимопонимании, общих установках, заинтересованности и психологических стереотипах;
• программируемая безличная координация, осуществляемая в сложных организационных структурах, строится на стандартных обезличенных методах и правилах работы, которые закладываются в планы, программы, проекты для часто повторяющихся проблем координации; 
  программируемая индивидуальная координация, осуществляемая для того, чтобы исполнитель не интерпретировал задачи и направления своей работы самостоятельно;
• программируемая групповая координация, осуществляемая в форме коллективного обсуждения на совещаниях ,что позволяет учесть личные предпочтения, групповые и общеорганизационные интересы ,мнения различных узкопрофильных специалистов;

Часто координационные мероприятия  называют реорганизацией, которая может  распространяться на все уровни организационной  структуры, но если она ведет к ухудшению положения сотрудника будет встречать повышающееся сопротивление и может оказаться бесполезной.

       Итак, рассмотрев  ряд управленческих функций, мы  можем сделать вывод, что управленческая  деятельность представляет собой  процесс, включающий в себя  несколько этапов. Эффективность  организационной деятельности в  целом зависит от эффективности  деятельности на каждом этапе.  Соответственно, ошибка, допущенная  при выполнении любой из управленческих  функций, может привести, в лучшем  случае, к уменьшению этой эффективности,  а в худшем – к снижению  конкурентоспособности и невозможности  достижения изначально поставленной  цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В УПРАВЛЕНИИ

 

§1. Информационные коммуникации на предприятии

 

Согласно исследованиям руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что  руководитель занимается этим, чтобы  реализовать свои роли в межличностных  отношениях, информационном обмене и  процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях  планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией  встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называются связующим процессом, и их эффективность играет значимую роль для успеха индивидов и организаций.

Тем не менее, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен  информацией представляет одну из самых  сложных проблем в организациях. Подобные результаты показывают, что  плохо налаженные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Но эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного  процесса, обладают хорошо развитым умением  устного и письменного общения  и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Я начну с  анализа коммуникационного процесса в организациях, где они являют собой всепроникающий и сложный  процесс. Существует несколько видов  коммуникаций на предприятии.

Коммуникации  между организацией и её средой.

На деятельность организации влияют факторы внешней среды (политические, социо-культурные и т.д.) От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чём говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

   К примеру, в 1982 г. и еще  раз в 1985 г., когда фирма “Джонсон  энд Джонсон” установила, что  некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно оповестило о своих проблемах всех сотрудников Фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счёте охватить многих работников фирмы. ⁶

   Организации пользуются  разнообразными средствами для  коммуникаций с составляющими  своего внешнего окружения. С  имеющимися и потенциальными  потребителями они сообщаются  с помощью рекламы и других  программ продвижения товаров  на рынок. В сфере отношений  с общественностью первостепенное  внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Ещё раз подчеркну, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые  коммуникации в организациях.

Коммуникации между уровнями и  подразделениями.

Информация перемещается внутри организации  с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Ожидание раздражает некоторых клиентов. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице-президента по банковским операциям.

   Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на  производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счёт увеличения производительности.