Эффективность управленческой деятельности

Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения и в отличие  от формальной строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, при этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.
• Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

         Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки  стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи  организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям  внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельности организации. Это  критически важная и сложная функция  управления. Одна из важнейших ее особенностей, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять его как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления, в отрыве от которого нельзя рассматривать полностью  ни планирование, ни создание организационных  структур, ни мотивацию. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми  частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль  осуществляется  до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия  поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также  обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который  позволяет также осуществлять функцию  планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том  смысле, что даёт уверенность: когда  организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Обычно он производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально  одновременно с выполнением самой  работы, скорее базируется на измерении  фактических результатов, после  проведения работы. Он основывается на обратных связях. Управляющие системы  в организациях имеют разомкнутую  обратную связь, так как руководящий  работник, являющийся по отношению  к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Что касается самого процесса контроля, в нем есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля  демонстрирует, насколько близко, в  сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это  конкретные цели, прогресс в отношении  которых поддаётся изменению. Эти  цели явным образом выступают  из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей  и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по  отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь  поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?”³

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Второй этап  процесса  контроля  состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще  очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта  деятельность заключается в определении  масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

§5. Управленческая мотивация как фактор обеспечения эффективной деятельности менеджера. Координация в управлении

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными  предприятиями встаёт необходимость  работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая  новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад  каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск  эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого  фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

   Мотивационные аспекты управления  трудом получили широкое применение  в странах с развитой рыночной  экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

   Трудовая мотивация - это  процесс стимулирования отдельного  исполнителя или группы людей  к деятельности, направленный на  достижение целей организации,  к продуктивному выполнению принятых  решений или намеченных работ.

   Это определение показывает  тесную взаимосвязь   управленческого   и индивидуально-психологического  содержания  мотивации , основанную  на том обстоятельстве, что управление  социальной системой и человеком,  в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.⁴

   Р. Оуэн и А. Смит  считали деньги единственным  мотивирующим фактором. Согласно  их трактовке, люди - чисто экономические  существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

   Современные теории мотивации,  основанные на результатах психологических  исследований, доказывают, что истинные  причины, побуждающие человека  отдавать работе все силы, чрезвычайно  сложны и многообразны. По мнению  одних учёных, действие человека  определяется его потребностями.  Придерживающиеся другой позиции  исходят из того, что поведение  человека является также и  функцией его восприятия и  ожиданий.