Эффективность использования консультационных услуг

     Консультирование  трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов. Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания. 

Виды  консультационных услуг 

     Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп: 

1.      Общее управление: оценка эффективности менеджмента,   оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д. 

2.      Администрирование: планирование  рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска. 

3.      Финансовый менеджмент: системы  учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д. 

4.      Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования. 

5.      Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту. 

6.      Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль,  производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки. 

7.      Информационные технологии: САПР-АСУ,  компьютерный аудит, электронные публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем. 

8.      Специальные услуги. Включают девять  видов консультирования:

-        обучающее,

-        по управлению электроэнергетикой,

-        инженерное,

-        экологическое,

-        информационное,

-        юридическое,

-     по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению,

-        по управлению в государственном  секторе,

-        по телекоммуникациям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. 3. Профессиональные консультанты

 

     Консультант – физическое или юридическое  лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, приглашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы.

     Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению. 

     По  отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних. 

     Внутренние  — консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентной организации. 

     Внешние — не являются членами клиентной организации. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных предприятиях, знают различные методы диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.). 

     Советы  и предложения консультанта носят  рекомендательный характер и не имеют силы приказа или распоряжения. Он предлагает различные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

                        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Выбор консультационной  фирмы

2. 1. Причины обращения к консультантам 

     Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

     Информация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном  определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а следовательно, к потере времени и дополнительным тратам. 

В пособии «How to select and use consultants. A client’s guide.» (стр. 60) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем: 

1. Принятие  симптомов за проблему;
2. Предвзятое мнение о причинах проблем;
3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);
4. Сложно установить, что является причиной, а что следствием;
5. Незавершенный диагноз проблем;
6. Не учитываются все аспекты управленческой проблемы;
7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации.

 

     Консультанты  раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков.

     Конечно, после определения проблемы нет  необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта?

     В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт

работников, которых можно задействовать  в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, разделить возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

     Если  же возможность самостоятельных  действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие: 

1.      Использование особых знаний  и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей. 

2.      Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы. 

3.      Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным. 

4.      Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений. 

5.      Помощь в разработке решения  – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации. 

6.      Обоснование решений, принятых  руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов. 

     Также основанием для приглашения консультанта может служить и простое

любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами. Все это порождает вопрос: «Почему бы не попробовать?» В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. 2. Критерии профессионализма консультанта

 

     Для наиболее эффективного использования  консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (Приложение 2). 

     В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

     Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ.

Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами. 

     Следует отдельно обратить внимание на внутреннего  консультанта: 

Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (Приложение 2). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов. 

     Однако  в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки  решения  проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентной организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации. 

В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

-        оценивают обоснованность приглашения  внешних консультантов;

-        координируют работу по проекту;

-        определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;