Изучение способов и методов управления конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС»

 

     Рисунок 1 – Линейно-функциональная структура управления 

     Основным  достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом. Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

     Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

     Недостатки усугубляются на практике за счет:

     - несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений

     - превышение норм управляемости у директоров и их заместителей

     - формирование нерациональных информационных потоков

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений

     - слабые связи между функциональными подразделениями

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов. 
 

2.2 Оценка  роли руководителя в процессе урегулирования конфликтов в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
 

     С помощью анкетирования мной было проведено исследование, цель которого – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в организациях с различными формами собственности и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.

     Задачами  данного исследования являются:

     - определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта

     - на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами.

     В число респондентов входили 30 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в организации.

     Анкета  включала 32 вопроса, среди которых  были открытые, закрытые, а также  табличные вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 21 до 45 лет  с высшим образованием.

     Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие  выводы о причинах возникновения  конфликтов и о ролях субъектов  в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

     Так, при ответе на вопрос о том, как  часто в организации возникают  столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рисунок 2). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто. 

       

     Рисунок 2 – Как часто возникают столкновения в организации 
 

     Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рисунок 3), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

       

     Рисунок 3 – Считают ли сотрудники себя конфликтной личностью  

     58% респондентов показали, что возникающие  в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для

разрешения  конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

     Организационный метод также применяется для  более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что  требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

     Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

     В результате двухмерного анализа  данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

     Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также  является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

     Что касается распределения ролей при  разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. 

       

     Рисунок 4 – Конфликт с руководством 

     Вместе  с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рисунок 4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

     По  мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права  и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

     На  вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 5– Поддержка  

     Из  тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

     Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими  сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении  конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

     На  основе двухмерного анализа можно  сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

     Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.

     Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством (Рисунок 6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и 28% открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 6 – Конфликт с руководством 

     Для 18% участвовавших в мониторинге  организаций характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.

     Лишь  один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

2.3 Рекомендации  по усовершенствованию системы управление конфликтами в ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» 
 

     В качестве рекомендаций по решению конфликтных  ситуаций между сотрудниками организации  ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» можно  рекомендовать внедрение практики профилактики конфликтов. Профилактика конфликтов заключается в такой организации работы сотрудников торговой компании, которая исключила бы или свела к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

     Так как предупредить конфликты гораздо  легче, чем конструктивно разрешить  их, то, как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна для успешной деятельности фирмы. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

     Для предупреждения конфликтов менеджерам ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС» предлагается создать объективные условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «Фирма ЕВРОСЕРВИС», конечно, невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий целесообразно отнести, в частности, следующие: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (положений о правилах поведения, инструкций с примерным планом общения с клиентами, ключевыми фразами); успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений офиса, наличие комнатных растений и пр.).