Исследование выбора стратегических позиций организации

Этап «реализации» позволяет  ответить на вопрос: при помощи каких  ресурсов, кем, когда и каким образом  могут быть выполнены цели организации. Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап «реализации» стратегии  создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью  выполнения поставленных целей и  задач[3].

Этап «оценки и контроля»  замыкает процесс стратегического  управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении  единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном  достижении поставленных задач в  установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую  систему принятия решений и поиск  путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения.

Значительные затраты  труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии  предприятия, не позволяют ее часто  менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий[5].

В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой  и предприятие переходит к  рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании  с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки[2].

К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К.Прахаладу и Г.Хэмелу.

SWOT-анализ внешних и  внутренних параметров организации  позволяет:

1. Определить возможности и угрозы.

2. Построить матрицу  SWOT-анализа.

3. Выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться.

4.Построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации[1].

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации  на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:

1. определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

2. оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации[5];

3. обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

4. разработка стратегии лидерства.

Состояние отрасли и позиция  фирмы в отрасли зачастую могут  играть решающую роль при выборе стратегии  роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы  в зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию  концентрированного роста либо же стратегию  интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстро растущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения[4].

Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии  применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста  фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы[4].

Интересы и отношение высшего  руководства играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда  высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это  отношение может быть решающим в  выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также  оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие  финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии  поведения находятся в гораздо  лучшем положении и имеют для  выбора гораздо большее число  вариантов стратегии, нежели фирмы  с сильно ограниченными финансовыми  возможностями[6].

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы[6].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности  полно учитывать при выборе новых  стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых  стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования  своего потенциала. В ряде случае внешняя  зависимость может играть гораздо  большую роль в выборе стратегии  фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость  может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а  также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной  средой и т.п[2].

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях  выбора стратегии. Связано это с  тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения  всегда имеют определенные временные  границы. При этом важно учитывать  и календарное время, и продолжительность  этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в  любой момент и не в любые календарные  сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в  те сроки, в которые появляется возможность  для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. 

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ НА ПРИМЕРЕ HYUNDAI MOTOR COMPANY

1. Анализ существующей стратегии Hyundai Motor Company

Hyundai Motor Company — седьмой по величине  автопроизводитель в мире. Марки Hyundai лозунг «нового мышления. НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ». Отражает волю Компания Hyundai Motor, чтобы создать новые возможности на благо мира и его народ поощрения и развития нового мышления. Все члены Hyundai есть бренд лозунг глубоко выгравированным в их сердцах, как они двигаются вперед в своем стремлении обеспечить новые ценности и опыт желаемых клиентов сегодня через инновационные способы, которые являются уникальными для бренда, вызванный новым мышлением о клиентах и ​​автомобилей[9].

Все последние годы компания Hyundai стремительно растет, создавая глобальную систему управления и улучшения качества своей продукции. Основа стратегии – среднесрочное и долгосрочное планирование, позволяющее постоянно внедрять новаторские решения, удовлетворяя любые потребности клиентов.

Три года подряд компания Hyundai Motor входит в сотню крупнейших мировых брендов и по праву считается автопроизводителем мирового уровня. Доказательством этому служат положительные отзывы независимых экспертов и средств массовой информации. Продолжая наращивать производственные мощности, компания Hyundai недавно завершила строительство новых заводов в Китае, Индии и Чехии. А в качестве приоритетного направления развития была выбрана экспансия на Европейский рынок, являющийся наиболее стратегически важным для компании[10].

Укрепляя систему управления изнутри  и усиливая собственные конкурентные преимущества, Hyundai закладывает основы для того, чтобы стать лучшей автомобильной компанией в мире. Для осуществления этих планов компания концентрируется на трех направлениях развития[9].

Во-первых, Hyundai выстраивает ориентированную на клиента систему управления. Это значит, что потребности клиента учитываются в первую очередь на всех этапах жизненного цикла автомобиля, начиная от разработки и производства до внедрения маркетинговых программ, организации продаж и технического обслуживания. Основываясь на высочайшем качестве продукции и эффективной системе управления, Hyundai делает свой бренд все более узнаваемым и привлекательным.

Во-вторых, стремясь занять лидирующее место на мировой арене, Hyundai разрабатывает более эффективные маркетинговые программы. Увеличивая ценность бренда и эффективно пользуясь маркетинговыми инструментами, Hyundai предлагает своим клиентам автомобили самого высокого качества.

В-третьих, как ведущая компания мирового уровня Hyundai принимает на себя социальные обязательства, внося вклад в гармоничное развитие мирового сообщества. Думая о будущем, компания Hyundai постоянно работает над разработкой и внедрением массового производства экологически чистых транспортных средств[8].

В ближайшие несколько  лет компания не будет увеличивать объем производства, а сохранит его на текущем уровне. При этом компания сосредоточится на инвестициях в повышение качества и улучшение дизайна автомобилей. Доля Hyundai на украинском рынке в результате может даже снизиться с нынешних 10,3% до 8-10%. 

Изменится и позиционирование Hyundai — сейчас марка воспринимается как представитель бюджетного сегмента, а в будущем будет позиционироваться как престижный автомобиль. Стоимость автомобиля возрастет. Однако при этом он будет оснащен новейшими технологиями и дополнительным оборудование. Hyundai занимает первое и второе место, конкурируя с Kia, Renault, Volkswagen и Skoda, Chevrolet, Toyota, Nissan соответственно. Насколько подорожает продукция, в Hyundai пока не известно.