Исследование выбора стратегических позиций организации

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей  фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко  возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для  бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации[4].

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство  развертывания войск в бою" или "искусство генерала". Этот военный термин широко вошел в  обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации.

Стратегия - это детальный  всесторонний комплексный план, предназначенный  для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей  частью формулируется и разрабатывается  высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней  управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах[2].

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги[5].

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить  их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует  рассматривать как программу, которая  направляет деятельность фирмы в  течение продолжительного периода  времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Единой стратегии для  всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой организации  свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку  долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии  через систему планов[3].

Цель работы заключается  в исследовании выбора стратегических позиций организации.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие стратегического управления организацией.
2. Проанализировать разработку и выбор стратегических позиций.
3. Провести исследование выбора стратегических позиций на примере Hyundai Motor .

Объектом исследования является стратегия развития организации, предметом- выбор стратегических позиций организации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка. Во введении раскрывается актуальность темы курсовой работы, цели и задачи, предмет и объект исследования. Основная часть посвящена изучению теоретических  и практических аспектов. В заключении сформулированы основные результаты. 

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1. Стратегическое управление организацией

Одним из недостатков стратегического  планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех  или иных стратегий. В следствие  чего в любом случае у руководителей  фирмы возникает необходимость  в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии[1].

Управление посредством  выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором  планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать  заранее неосуществимые стратегии  уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с  действиями направленными на улучшение  конкурентной позиции фирмы развивается  и ее ресурсная база.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы[2].

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией[4].

4. Правила, по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приёмами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

• Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определённых участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией[10].
• Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи[3].
• Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся[7].
• Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут её стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка  обычно не приносит фирме никакой  непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени  управляющих.

Выделяют четыре базовые  стратегии[3]:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё характерно установление значительного ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки.
3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции[4].
4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста[2].

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста  может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем  значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет  альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения[1].

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется  на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы.

2. Разработка и выбор стратегических позиций

Стратегический анализ предприятия  носит сложный характер и требует  учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить  круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных  способов их решения. Чтобы стать  стратегией, этот набор должен сформироваться в систему[6].

Общие цели необходимо преобразовать  в четко поставленные задачи с  указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение  об итоговой формулировке целей организации  принимается на уровне интуиции в  силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем  так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии  организации[5].

Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной  стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю  хозяйственную деятельность с целью  принятия решения по инвестициям  и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов  осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет  ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь  поставленной цели и что для этого  необходимо сделать. И так как  к одной и той же цели можно  двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому  можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и  тому же пункту назначения. Здесь принимаются  важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или  закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами  «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического  управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости  внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно  ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач[7].