Исследование системы управления

 

     3.Кадровое планирование в рамках системы управления

           Сущность  кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. [12]

     Кадровое  планирование реализуется посредством  осуществления целого комплекса  взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

           В оперативном плане  находят отражение:

• кадровые стратегии (разработка основ кадровой политики, создание возможностей должностного и профессионального продвижения работников, обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их к изменяющимся условиям производства):
• кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии);
• кадровые задачи (обеспечение фирмы в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией персоналом, который необходим для достижения целей);
• кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий). [15]

           В оперативном плане содержатся:

• планирование привлечения персонала (мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников);
• планирование трудовой адаптации (первичной, то есть приспособления молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичной - приспособления работников, имеющих опыт);
• планирование высвобождения или сокращения персонала (избыток рабочей силы возникает вследствие рационализации производства и управления);
• планирование использования персонала (наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека);
• планирование обучения персонала (обучение на рабочем месте и вне рабочего места);
• планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное в вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест);
• планирование расходов на персонал. [15]

 

     4.Оценка стоимости "кадрового потенциала" предприятия

     Необходимость получить стоимостную оценку кадрового  потенциала вытекает из того очевидного факта, что люди, из которых, собственно, и состоит любая хозяйственная  организация, являются таким же важным фактором производства, как и все остальные экономические ресурсы: земля, сырьё, средства производства, основной и оборотный капитал, информация, технология и пр.

     Как указывает известный специалист в области управления О.С. Виханский, основой любой организации и её главным богатством являются люди.

     Кадры, как известно, решают если не всё, то очень и очень многое. Поэтому, много раз приходилось слышать  от собственника вопрос: "сколько?".

     Сколько стоит нанять того или иного специалиста? А не большую ли зарплату он запросил? Или ряд других, схожих вопросов.

     Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного  любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник имеет предположения, что он хочет получить от привлекаемого  сотрудника взамен выплачиваемой заработной платы. Бизнес вообще прагматичен по своей сути, иначе и быть не может.

     Что же касается денег, подавляющее большинство  собственников панически боятся переплатить лишнее. Поэтому, каждый собственник обязан знать, какова "рыночная стоимость", как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

     Методика  оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия.

     Определяемся  в предположениях и терминологии.

     Основные термины:

     1.Стоимость кадрового потенциала предприятия.

     2.Оценочная  стоимость работника.

     3.Гудвил кадрового потенциала работника. [15]

     Стоимость кадрового потенциала предприятия  — совокупная оценочная стоимость  всех работников предприятия.

     Оценочная стоимость работника — расчетная  величина равная произведению выплачиваемой  или предполагаемой заработной платы  работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала).

     S= ЗП х Гкп.;

     где S — Оценочная стоимость работника, руб.;

     ЗП  — Предполагаемая или выплачиваемая  заработная плата работнику, руб.;

     Гкп — Коэффициент. Гудвил кадрового  потенциала работника. Расчетная величина.

     Гудвил  кадрового потенциала работника — коэффициент, который отображает реальную, рыночную, ИНДИВИДУАЛЬНУЮ стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

     Данная  методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

     Срок  замещения равен 1 месяцу.

     Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

     Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного  работника, могут колебаться в достаточной  степени.  

     5.Анализ состояния и использования трудового потенциала

     Управление  начинается с анализа, который призван  раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень  соответствия потребностям предприятия.

     В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его  результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной  потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий  по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

     Варианты  соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (обозначим  его через П), фактического его  использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различны.

     Идеальный случай характеризуется следующим  соотношением:

     П = Ф = Т.

     Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы, используется полностью и это соответствует  потребностям производства. Широко распространен и такой вариант:

     П > Ф = Т.

     Подобное  соотношение свидетельствует о  том, что имеющийся трудовой потенциал  используется не полностью, но уровень  фактического его использования  отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет. [10]

     О недоиспользовании имеющегося трудового  потенциала работников свидетельствует  недоиспользование целодневного и  внутрисменного фонда рабочего времени по вине работников и по организационно-техническим причинам, отставание среднего разряда работ от среднего разряда рабочих, использование в организации труда слишком глубокого операционного разделения труда, обедняющего содержание труда работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, низкий уровень интенсивности труда и т.д.

     При существенном расхождении между  трудовым потенциалом и его фактическом  использованием, у работников появляется разочарование, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста.

     Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком  большим, т.е.

     П > Ф < Т,

     свидетельствует о том, что фактический уровень  использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

     Возможен  и такой вариант:

     П = Ф < Т 

     - несмотря на полное использование  имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.

     Таким образом, управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Можно довольствоваться существующим уровнем и все усилия направить на рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы в отношении высокопроизводительного труда и тем самым обеспечить отдачу от средств, потраченных на рабочую силу ранее. Не исключен и такой вариант: высвобождение излишней рабочей силы, замена ее на более соответствующую по своим качествам потребностям производства, условиям его эффективного функционирования.  

     6.Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия.

     Показатели  динамики персонала

     Для бесперебойного производственного  процесса и выполнения планового  задания необходимо определение  обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем  месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

    Общая потребность — это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

     Коллектив предприятия по численному составу  характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

     Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.