Исследование систем управления предприятием на примере организации

     На  данном предприятии высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы. Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.  

3. Управленческие решения по совершенствованию планирования. 

     Планирование в ОАО “Луч” осуществляется на различных уровнях управления при согласованных действиях руководителей подразделений, однако не все решения доводятся до работников низших звеньев, таким образом, налицо частое недопонимание рабочими своих функций и, соответственно, нередкие случаи невыполнения производственных заданий в срок.

     Руководители  зачастую планируют выпуск конкретного объема продукции, не задумываясь о том, будет ли продукция востребована потребителями, справится ли с работой в установленные сроки производственный персонал – ведь, возможно, что предприятию для

                                                          21

реализации  плана потребуются дополнительные рабочие. Этому же не придается особого  значения.

     Критериями оценки эффективности той или иной альтернативы при решении главной проблемы планирования и ей сопутствующих будут:

-затраты времени;

-как можно более низкие затраты денежных средств;

-простота реализации в данных условиях.

     Альтернативы  у предприятия таковы:

Во-первых: пересмотреть процесс распределения чистой прибыли – направить больше средств в фонд накопления , что позволит финансировать научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, а также произвести модернизацию оборудования и техническое перевооружение.

Во-вторых: более детально изучать процесс производства, учитывать мнение руководителей низших звеньев управленческой структуры (например, начальников цехов, мастеров участков), а, по возможности, и промышленно-производственного персонала. Эти меры необходимы для реального, но не абстрактного планирования – на основе полученных данных можно будет судить о том, насколько эффективно планирование, можно ли выполнить поставленные руководством задачи, либо нужны значительные доработки и пересмотр краткосрочных целей.

     Окончательным решением об устранении проблемы планирования будет пересмотр порядка распределения прибыли предприятия между фондом накопления и фондом потребления. С одной стороны, такое решение может показаться неоправданным, т.к. и денежные затраты, и затраты времени не минимальны, но в сложившейся ситуации – это единственно возможный вариант. А для того, чтобы наладить обратную связь между высшим руководством и руководителями отделов потребуются значительные временные затраты, вызванные невозможностью быстрой реорганизации

                                                     22

коммуникационных  процессов внутри предприятия. К тому же для этого нужны будут средства, которые будут использованы в качестве поощрения наиболее ответственных и внимательных к своей работе руководителей.  

     3.1 Управленческие решения по совершенствованию организации и руководства.

ОАО “Луч” имеет довольно эффективную организационную структуру, по крайней мере, она оправдана такими характеристиками, как размер предприятия и его отраслевая принадлежность и т.д. Но в последнее время ее эффективность заметно снижается – все большим становится количество ошибок в управленческих решениях, реагирование на какие-либо сбои внутри и изменения вне предприятия затягивается, что мешает стабильной и прибыльной работе Общества.

     Следует оговориться: время реагирования на производственные запросы часто  увеличивается не из-за неверного выбора организационной структуры, а из-за плохо налаженных каналов связи руководителей с подчиненными и качества обратной связи, которое оставляет желать лучшего.

     Здесь критериями оценки альтернатив будут:

-затраты времени;

-как можно более низкие затраты денежных средств;

-простота реализации принятого решения в сложившихся условиях.

     А  альтернативы таковы:

- Рассмотреть деятельность мало загруженных подразделений: не исключен вариант перераспределения функций между отделами, а также загрузка этих подразделений работами по обеспечению скорейшего реагирования предприятия на изменения, сбои и запросы различного характера.

-Выделить средства на закупку персональных компьютеров, обязать рабочих пройти курсы по овладению навыками работы на них. Внедрение средств

                                                       23

автоматизации управления повысит качество информационного  обеспечения предприятия, а, как  известно, информация и особенно ее автоматизированная обработка –  важные факторы повышения эффективности производства.

     Рассмотрим  для начала первую альтернативу: реализация этого варианта требует тщательного пересмотра большого объема документации, связанной с отчетами о выполнении планов подразделениями, положений о подразделениях и пересмотра структуры предприятия. Поэтому затраты времени и денежных средств максимальны, да и реализация данного варианта будет затруднена отсутствием специально предназначенного для этой цели подразделения.

     Таким образом, для устранения проблемы длительности реагирования на производственные сбои необходимо внедрение средств автоматизации управления производственными процессами.

           Теперь рассмотрим совершенствование руководства. Одна из главных проблем, связанных с качеством руководства, – неэффективность коммуникаций топменеджеров, не нова, не является проблемой только ОАО “Луч”, сотни предприятий не только в России, но и в развитых странах Европы.

     Во  многом повышение эффективности  коммуникаций между руководителями и подчиненными определяется присущим им при общении коммуникационным стилем – способом, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Наиболее предпочтителен такой стиль, как “реализация себя”, который характеризуется максимальной открытостью и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе, и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

     Рассмотрим  критерии и альтернативы. Критериями будут:

-затраты времени, сведенные к минимуму;

                                                         24 

-как можно более низкие затраты денежных средств;

-простота реализации в сложившихся условиях.

     Альтернативы:

-Осуществлять аттестацию руководителей и специалистов в соответствии с требованиями законодательства, по возможности формируя аттестационную комиссию не из «приближенных» генерального директора, а включать в ее состав независимых экспертов.

-Руководителям организации следует пересмотреть свои взгляды на управление, т.е. большинству из них необходима смена стиля руководства. Понятно, что самостоятельно добиться столь резких изменений, по сути, в психологии поведения непросто – для решения этой ситуации следует повышать квалификацию, проходить курсы по совершенствованию коммуникационных навыков.

     По  первой альтернативе хотелось бы сразу  отметить длительность процесса ее осуществления, т.к. необходимо будет вынести вопрос об изменениях в “Положение о порядке  проведения аттестации руководителей, специалистов и служащих” на обсуждение Общего собрания акционеров. И если такое решение будет принято, предприятию потребуется значительные средства для оплаты работы независимой аттестационной комиссии.

     Вторая  альтернатива приемлема в качестве окончательного управленческого решения, так как курсы по приобретению необходимых коммуникационных знаний и навыков непродолжительны по времени, не требуют больших денежных затрат, да и руководители практически в любое удобное для них время могут пройти эти курсы.

     Итак, принятое решение – обязать руководителей пройти курсы по совершенствованию коммуникационных навыков .

                                                    

                                                         25

3.2 Выработка управленческих решений по совершенствованию мотивации и контроля.

            Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, поэтому они должны быть заинтересованы в выполнении своих обязанностей. Для того, чтобы это произошло, работников нужно стимулировать, т.е. выдвинуть мотивы, которые будут способствовать качественному и быстрому достижению целей организации. Один из принципов эффективности мотивации гласит: моральное вознаграждение должно активно использоваться на предприятии наряду с материальным – своевременная похвала порой значит больше, чем задержавшаяся денежная премия.

     Учитывая то, что ОАО “Луч” – машиностроительное предприятие, можно с уверенностью говорить о том, что рабочие в большинстве своем одним из основных стимулов считают достойную заработную плату. При оценке альтернатив будем использовать следующие критерии:

-минимальные затраты времени;

-минимальные денежные затраты;

-максимальная продолжительность действия на персонал.

     Для устранения проблемы низкого уровня морального стимулирования, да и неэффективности мотивации в целом, можно провести ряд мероприятий. Итак, альтернативы следующие:

-Создать благоприятные материальные условия, т.е. повысить оклады работников и упростить порядок начисления заработной платы (либо довести до сведения работников порядок ее начисления).

-Привлекать производственный персонал не только к производству конкретных видов продукции, но и к проведению различных исследований, например, к проведению анкетного опроса потенциальных покупателей непродовольственных товаров для личных нужд граждан при маркетинговых исследованиях.

                                                     26

-Внедрение научной организации труда на предприятии.

     Теперь  оценим альтернативы: первый вариант решения проблемы целесообразно воплотить в жизнь, регулярно повышая квалификацию рабочих; для этого потребуется выделение определенных денежных средств, но данная мера оправдается высоким качеством продукции, а потому большей ее конкурентоспособностью и, соответственно, увеличением выручки и прибыли предприятия.

     Вторая  же альтернатива не оправдает себя из-за нечастого проведения подобных исследований и неполного охвата персонала.

     И, наконец, третий вариант, который обеспечит  экономию рабочего времени, рост производительности труда, экономию ресурсов, снижение издержек производства, но одновременно с этим создание благоприятных условий труда, включающих в себя повышение содержательности и привлекательности труда, а также укрепление трудовой дисциплины. Однако альтернатива не оптимальна – на осуществление этого варианта уйдут значительные средства, а результат может не оправдать ожидания.

     Именно  поэтому для решения проблемы мотивации работников предприятия необходимо повысить оклады работников (с 600-800 до 1200 рублей) и упростить порядок начисления заработной платы.

 Теперь  перейдём к контролю. Контроль на предприятии должен в первую очередь носить комплексный характер. Причем контроль осуществляется не только за ходом производственного процесса или, например, процесса сбыта продукции, но и за работниками предприятия, от слаженности и профессионализма которых зависит, насколько эффективным будут данные процессы.